海底捞上半年收入净利润双降：外卖与第二品牌成转型关键

2025 年上半年，国内火锅行业龙头企业四川海底捞餐饮股份有限公司（以下简称 “海底捞”）披露的中期业绩报告显示，公司营收与净利润均出现同比下滑，这是继 2022 年疫情后，海底捞首次在消费复苏周期内遭遇半年度业绩双降。面对线下堂食竞争加剧、消费者需求多元化等挑战，海底捞正将外卖业务与第二品牌作为战略发力点，试图通过 “场景拓展 + 品牌矩阵” 的双轮驱动，破解增长瓶颈，这一转型路径不仅关乎企业自身的业绩修复，也为餐饮行业头部企业在存量竞争时代的突破提供了重要参考。

从业绩数据来看，海底捞 2025 年上半年实现营业收入 148.6 亿元，同比下滑 8.2%；归属于上市公司股东的净利润 9.3 亿元，同比下滑 12.5%，净利润降幅显著大于营收降幅，反映出企业在成本控制与盈利效率上仍面临压力。对比行业表现，2025 年上半年国内火锅行业整体营收同比增长 3.5%，其中连锁火锅企业平均营收增速为 4.8%，海底捞的业绩表现显著跑输行业均值。从业务结构来看，核心的堂食业务营收同比下滑 10.3%，占总营收比重从 2024 年同期的 92% 降至 88%；而外卖业务营收同比增长 25.6%，占比提升至 7%；第二品牌（包括 “捞派有面儿”“筷手小厨” 等）营收同比增长 18.3%，占比达 5%，新兴业务虽增速亮眼，但尚未能完全对冲堂食业务的下滑压力。

一、业绩下滑的核心原因：行业竞争与消费需求的双重变革

1. 线下堂食竞争白热化，市场份额被挤压

随着餐饮消费复苏，火锅行业进入 “存量博弈” 阶段，新老品牌纷纷加码线下布局，导致海底捞的堂食业务面临前所未有的竞争压力。一方面，呷哺呷哺、小龙坎等传统竞争对手通过 “门店升级 + 菜品创新” 抢占市场，呷哺呷哺 2025 年上半年新增门店 120 家，推出 “一人食小火锅 + 茶饮” 的复合业态，营收同比增长 15.2%；另一方面，“网红火锅” 品牌如楠火锅、朱光玉火锅馆通过差异化定位（如复古装修、特色锅底）吸引年轻消费者，2025 年上半年这些品牌的门店数量增速超 50%，单店日均客流达 300 人次，对海底捞的客群形成分流。

从海底捞自身堂食业务来看，2025 年上半年门店数量较 2024 年同期增长 6%（新增门店 85 家），但单店日均客流从 2024 年的 280 人次降至 245 人次，同比下滑 12.5%；客单价虽从 118 元提升至 125 元，但不足以抵消客流下滑的影响，单店营收同比下滑 8.8%。某第三方调研显示，35% 的消费者表示 “近半年减少了去海底捞的消费频率，转而尝试新兴火锅品牌”，反映出海底捞的品牌吸引力与场景体验在竞争中逐渐弱化。

2. 消费需求多元化，传统堂食场景吸引力下降

后疫情时代，消费者的餐饮需求呈现 “便捷化、个性化、性价比导向” 的特征，海底捞传统的 “重体验、高客单价” 堂食模式与部分消费需求出现错配。一方面，年轻消费者更偏好 “轻社交、快节奏” 的餐饮场景，海底捞动辄 2-3 小时的用餐时长（含排队时间）难以满足即时性消费需求；另一方面，经济环境变化使得消费者对价格更为敏感，海底捞 125 元的客单价在火锅品类中处于中高端水平，而新兴品牌通过 “平价套餐”（如 “99 元双人餐”）吸引价格敏感型消费者，进一步分流客源。

从消费场景来看，家庭聚餐、商务宴请等传统堂食核心场景的需求占比下降 ——2025 年上半年，海底捞堂食业务中家庭聚餐占比从 2024 年的 35% 降至 28%，商务宴请占比从 18% 降至 12%；而一人食、朋友小聚等场景虽有所增长，但海底捞的门店布局（大桌为主）与服务模式（全程陪同服务）对这些场景的适配度不足，导致部分客群流失。

3. 成本压力持续，盈利效率承压

海底捞的成本结构中，食材成本、人力成本与租金成本占比超 70%，2025 年上半年这些成本的上涨进一步挤压了盈利空间。在食材成本方面，牛肉、羊肉等核心食材价格同比上涨 8%-10%，导致食材成本率从 2024 年的 38% 提升至 40.5%；在人力成本方面，为维持服务品质，海底捞未缩减员工数量，人均薪酬同比增长 5%，人力成本率从 28% 提升至 29.8%；在租金成本方面，核心商圈门店租金同比上涨 6%，而门店客流下滑导致租金坪效（租金 / 营收）从 2024 年的 8% 提升至 9.2%。

成本上涨叠加营收下滑，使得海底捞的毛利率从 2024 年上半年的 58.2% 降至 55.7%，同比下滑 2.5 个百分点；净利率从 7.8% 降至 6.2%，同比下滑 1.6 个百分点，盈利效率显著承压。

二、战略应对：外卖业务与第二品牌的双向发力

面对业绩压力，海底捞将外卖业务与第二品牌作为转型的核心抓手，试图通过 “场景拓展” 与 “品牌矩阵” 突破增长瓶颈，这两大业务在 2025 年上半年已展现出一定的增长潜力。

1. 外卖业务：从 “补充场景” 到 “核心增长极”

海底捞早期的外卖业务以 “火锅外送” 为主，定位为堂食业务的补充，2024 年下半年起，公司对美团外卖业务进行战略升级，提出 “全品类外卖生态” 目标，通过 “场景细分 + 产品创新” 提升外卖业务的营收贡献。

在场景细分方面，海底捞将外卖业务分为 “家庭火锅外送”“一人食小火锅”“火锅食材零售” 三大场景：针对家庭场景，推出 “4-6 人家庭套餐”，包含锅底、菜品、蘸料及一次性餐具，配套 “上门回收垃圾” 服务，2025 年上半年该场景营收同比增长 30%；针对一人食场景，推出 “30 分钟速烹小火锅”，采用自热包装，口味涵盖番茄、麻辣等 6 种，单价 39-59 元，适配写字楼、宿舍等场景，上半年销量超 1200 万份，成为外卖业务的核心增长品类；针对食材零售场景，上线 “海底捞火锅食材超市” 外卖频道，消费者可单独购买锅底、毛肚、鸭肠等食材，上半年食材零售收入同比增长 45%，占外卖业务营收的 25%。

在渠道与运营方面，海底捞加强与美团、饿了么等外卖平台的合作，通过 “平台流量扶持 + 专属优惠券” 提升曝光 ——2025 年上半年，海底捞在外卖平台的广告投放同比增长 60%，平台搜索排名稳居火锅品类 TOP3；同时，优化外卖配送体系，在全国 50 个城市建立 “外卖前置仓”，将配送时间从 60 分钟缩短至 30 分钟以内，配送准时率达 98%，用户满意度提升至 4.8 分（5 分制）。截至 2025 年 6 月底，海底捞外卖业务营收达 10.4 亿元，同比增长 25.6%，占总营收比重从 2024 年的 5% 提升至 7%，成为仅次于堂食的第二大收入来源。

2. 第二品牌：构建 “多品类 + 多价位” 的品牌矩阵

为覆盖更广泛的消费群体，海底捞自 2023 年起开始布局第二品牌，目前已形成 “捞派有面儿”（面条快餐）、“筷手小厨”（预制菜）、“海底捞小火锅”（快餐化火锅）三大品牌，2025 年上半年第二品牌合计营收达 7.4 亿元，同比增长 18.3%，占总营收比重提升至 5%。

“捞派有面儿” 定位为 “高端面条快餐”，聚焦写字楼、商圈等快餐场景，主打 “现拉面条 + 特色浇头”，客单价 35-50 元，较海底捞主品牌更低，且用餐时长控制在 15 分钟以内。2025 年上半年，“捞派有面儿” 新增门店 60 家，总门店数达 180 家，单店日均客流 220 人次，营收同比增长 28%，成为第二品牌中的核心增长极。

“筷手小厨” 聚焦预制菜赛道，产品涵盖火锅底料、酸菜鱼、宫保鸡丁等，通过线上电商（天猫、京东）与线下商超（沃尔玛、永辉）双渠道销售。2025 年上半年，“筷手小厨” 推出 “家庭预制菜套餐”（如 “30 分钟搞定 4 人餐”），适配家庭晚餐场景，销量同比增长 35%；同时，与社区团购平台合作推出 “次日达” 服务，进一步提升渗透率，上半年预制菜营收达 3.2 亿元，同比增长 15%。

“海底捞小火锅” 则是对主品牌的快餐化延伸，门店面积仅为传统海底捞门店的 1/3（约 300 平方米），采用 “自助选菜 + 快速出餐” 模式，客单价 80-100 元，较主品牌低 20%，主要布局社区与大学城。2025 年上半年，该品牌新增门店 35 家，总门店数达 95 家，单店日均客流 180 人次，营收同比增长 12%，为后续门店扩张奠定基础。

三、转型挑战与未来增长逻辑

1. 当前面临的核心挑战

尽管外卖与第二品牌展现出增长潜力，但海底捞的转型仍面临三大挑战：其一，外卖业务盈利性不足 —— 外卖业务的毛利率约为 35%，显著低于堂食业务的 55.7%，且需承担较高的平台佣金（约 15%）与配送成本，2025 年上半年外卖业务净利润仅为 0.8 亿元，净利率 7.7%，低于公司整体净利率水平；其二，第二品牌协同效应弱 —— 目前三大第二品牌的供应链、营销资源与主品牌尚未完全打通，例如 “捞派有面儿” 的食材采购需单独对接供应商，未能共享海底捞的核心食材供应链优势，导致成本率较主品牌高 5 个百分点；其三，品牌定位模糊风险 —— 第二品牌与主品牌的客群存在部分重叠（如 “海底捞小火锅” 与主品牌均覆盖年轻消费者），若产品与服务差异化不足，可能引发内部竞争，稀释主品牌价值。

2. 未来增长逻辑：供应链整合与数字化赋能

为推动转型落地，海底捞需从 “供应链整合” 与 “数字化赋能” 两个维度提升运营效率，实现新兴业务与主品牌的协同增长。在供应链方面，海底捞计划将第二品牌与外卖业务的食材采购纳入主供应链体系，通过规模化采购降低成本 —— 例如，“筷手小厨” 的预制菜食材可与主品牌共享牛肉、蔬菜等核心供应商，预计 2025 年下半年食材成本率可降低 3 个百分点；同时，在全国布局 10 个 “中央厨房”，统一处理食材（如切配、腌制），再配送到各品牌门店与外卖前置仓，提升供应链响应速度。

在数字化方面，海底捞将通过大数据分析消费者需求，优化产品与运营策略 —— 例如，通过分析外卖订单数据，针对写字楼区域推出 “工作日午餐套餐”，针对社区区域推出 “周末家庭套餐”；通过会员系统整合各品牌用户数据，实现 “一卡通用”，会员可在主品牌与第二品牌享受统一的积分与优惠权益，提升用户粘性。截至 2025 年 6 月底，海底捞会员总数达 1.2 亿人，其中跨品牌消费的会员占比仅为 15%，数字化整合后这一比例有望提升至 30%，推动各品牌协同增长。

对于餐饮企业而言，如何在行业竞争中制定清晰的战略方向、推动业务转型落地、实现各业务板块的协同增长，是应对市场变革的关键。战略落地总经理高级研修班（https://www.bjs.org.cn/cc/16515/708.html）为企业提供了专业解决方案。该课程汇聚行业资深专家，通过解析海底捞等企业的转型案例，系统讲解战略制定、业务协同、供应链整合、数字化赋能等核心内容，助力企业管理者把握餐饮行业趋势，将战略规划转化为实际业绩，实现可持续增长。

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