娃哈哈创始人宗庆后离世一年后，其三个私生子与 "独生女" 宗馥莉之间的财产争夺战引发广泛关注。当舆论聚焦于豪门恩怨时，一个更值得深思的问题浮出水面 —— 娃哈哈究竟是国有参股企业，还是宗氏家族的私产？

从表面股权结构看，杭州娃哈哈集团有限公司（下称 "杭州娃哈哈集团"）呈现国企参股特征：宗馥莉继承宗庆后持有的 29.4% 股权，娃哈哈工会持有 24.6%，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司（下称 "上城文旅"）代表杭州国资持有 46%。但在这一架构之外，存在一个庞大的 "影子娃哈哈" 体系 —— 大量娃哈哈系公司并未纳入国资参股的杭州娃哈哈集团，而是受控于宗庆后、宗馥莉、娃哈哈工会及宗庆后私生子控制的荣泰集团。清流工作室的调查显示，这一格局源于宗庆后历时数十年的精心布局。

股权腾挪：国资阵地的逐步收缩

娃哈哈的发展历程中，多个核心资产从国资体系向宗氏家族控制的实体转移，形成了独特的 "剥离 - 替代" 模式。

以广元娃哈哈为例，这个始建于 1997 年的西部生产基地，曾是东部支援西部的典范项目。2021 年数据显示，其作为娃哈哈全国第二大生产基地，年产值达 75 亿元，上缴税收超 2 亿元。但股权变更轨迹显示，该基地已彻底脱离国资体系：1999 年成立时，广元娃哈哈食品有限公司由杭州娃哈哈食品有限公司（含国资成分）持股 70%、广元市国资背景的广元杭利食品有限公司持股 30%；2010 年，杭州娃哈哈食品退出，股权由宗庆后及工会控制的娃哈哈启力食品集团有限公司接手；2015 年，广元杭利食品退出，娃哈哈启力实现 100% 控股，广元娃哈哈彻底成为宗氏家族及工会的资产。

类似案例在巢湖、桂林、新乡、天津等地均有发生。巢湖娃哈哈饮料有限公司早期由杭州娃哈哈食品与巢湖市粮食总公司（国资）合资设立，2007 年巢湖国资退出，2010 年杭州娃哈哈食品也退出，股权由娃哈哈启力承接。桂林、新乡、天津三地的娃哈哈子公司则通过 "注销国资参股公司 + 设立宗家控制的代理公司" 完成替代：2014-2018 年间，三家由杭州娃哈哈集团参股 19%-49% 的公司相继注销，而同期宗馥莉控制的恒枫贸易等境外公司在当地设立的代理公司持续运营，承接原有业务。

这种腾挪模式的核心在于：先以国资参股公司开拓市场、积累资源，待项目成熟后通过股权变更将国资剔除，或直接绕过国资体系设立新公司承接核心业务，使杭州娃哈哈集团逐渐沦为象征性存在。

工会持股平台的演变：从共享到家族独占

宗庆后布局 "影子娃哈哈" 的另一路径，是对工会持股平台的逐步收编。早年，娃哈哈工会通过广盛投资、顺发食品等平台间接持有多家公司股权，但这些资产逐渐向宗氏家族及关联人转移。

深圳娃哈哈荣泰实业有限公司、哈尔滨双城娃哈哈食品饮料有限公司原本由广盛投资（工会间接持股）控股，2004 年及 2008 年先后转让给广元金信投资有限公司，后者由宗庆后持股 60%、其情人杜建英持股 40%，工会完全退出。杭州顺发包装有限公司原属顺发食品（工会间接持股），2003 年股权转让给宗庆后与杜建英等人控制的实体。

2018 年，宗庆后推出 "干股" 制，回购员工股份，使员工持股从有形的出资证明转变为可变动的数字记录。2024 年底，宗馥莉进一步将启力投资、广盛投资等 4 个工会持股平台全盘接手，工会被彻底踢出局。尽管娃哈哈工会声明称回购经会员代表大会决议通过，但员工质疑 "0 元转让" 损害权益的诉讼仍在进行中。

与此同时，宗氏家族成员围绕娃哈哈上下游构建了独立产业体系：宗馥莉控制的宏胜集团、私生子控制的荣泰系、杜建英的三捷投资集团形成三足鼎立，这些资产几乎均未纳入工会持股范围，实现了家族利益与员工利益的彻底切割。

国资流失的量化透视：沉默背后的巨额成本

杭州国资在娃哈哈发展中的角色日益边缘化，其损失的利益规模可通过多维度数据窥见一斑。

从营收占比看，2022 年整个娃哈哈体系营业收入超 500 亿元，宏胜集团达百亿规模，但杭州娃哈哈集团旗下公司同期营收仅 14.03 亿元，占比不足 3%。分红方面，按职工股每年每股 0.8 元计算，杭州国资持有的 2.42 亿股理论上每年应获分红约 2 亿元，25 年累计可达 50 亿元，但实际分红远低于此 —— 因核心资产已转移至 "影子娃哈哈"，国资只能从规模萎缩的杭州娃哈哈集团获取收益。

红安县的案例提供了具体参照：红安县城市发展公司（国资）曾持有红安娃哈哈 45% 股权，2014 年退出前一年获得股利超 1700 万元，以此推算该公司年总分红约 3800 万元；而红安娃哈哈仅是 "影子娃哈哈" 近 200 家公司中的一个区域实体，且类似布局已持续 20 余年，国资流失的分红规模可想而知。

对比外资达能的收益更显讽刺：1996-2007 年间，达能从娃哈哈合资公司获得分红 35.54 亿元，退出时还收回 14 亿元出资款；而杭州国资上城文旅对娃哈哈的 2.42 亿元投资，不仅未获合理分红，连改制转让款也未收回，在沉默中承受着资产增值收益的流失。

娃哈哈的股权演变折射出民营企业与国资关系的复杂面相，也为企业治理与战略传承提供了深刻案例。在企业发展过程中，如何平衡各方利益、实现战略的可持续落地，是管理者的核心课题。相关企业可关注 **战略落地总经理高级研修班**，系统提升战略规划与执行能力，规避发展中的结构性风险。

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