Babycare 的扩张困局：代工模式下的品控隐忧与 IPO 挑战

在母婴行业，Babycare 无疑是近年来的明星品牌。成立 11 年，从一款婴儿背带起步，迅速扩张至覆盖超 150 个二级类目、约 3 万个 SKU 的全品类母婴品牌，2020 年全渠道 GMV 突破 50 亿元，复合年增长率超过 100%，巅峰估值超 250 亿元。然而，在高速增长的背后，代工模式引发的品控争议、市场环境变化带来的增长压力以及 IPO 进程的不明朗，正让这家母婴独角兽面临严峻的挑战。

一、轻资产扩张：代工模式的双刃剑效应

Babycare 的崛起，堪称新消费品牌借助 “设计驱动 + 代工模式” 实现快速扩张的典型案例。创始人李阔凭借工业设计背景，将首款婴儿背带打造成爆品后，通过 OEM 代工模式迅速拓展品类，在短短几年内完成了除奶粉之外的一站式全品类布局。

（一）代工模式的扩张红利

代工模式为 Babycare 的高速发展提供了关键支撑。这种轻资产运营模式省去了自建工厂的巨额投入和长期建设周期，使企业能够将资源集中于产品设计、品牌营销和渠道拓展。例如，其爆品纸尿裤由杭州豪悦护理用品股份有限公司生产，休闲玩具由利幼实业有限公司代工，湿巾则由杭州优全护理用品科技股份有限公司负责生产。借助代工链条，Babycare 在 2014 年推出婴儿背带后，2016 年入局奶瓶市场，2017 年进入快消品类，2018 年拓展至纸尿裤领域，2020 年便完成了全品类布局，实现了规模的快速扩张。

从商业逻辑看，代工模式适配了新消费品牌在初期阶段对 “快速试错、快速迭代” 的需求。通过与不同代工厂合作，Babycare 能够迅速响应市场趋势，推出符合消费者需求的新产品，在短时间内覆盖孕期至 6 岁育儿周期的众多品类，满足新一代家庭 “一站式购物” 的需求，从而在竞争激烈的母婴市场中快速占领份额。

（二）品控短板与信任危机

然而，代工模式的弊端也随着企业规模的扩大逐渐显现，品控问题成为制约其发展的主要瓶颈。母婴产品直接关系到婴幼儿的健康安全，对品质的要求远高于普通消费品，但代工链条的复杂性和监管难度，使得 Babycare 多次陷入质量争议。

据公开信息显示，2025 年 7 月，有用户发现 Babycare 纸尿裤内嵌 “黑色尖状异物”，引发广泛关注；截至 2025 年 7 月 16 日，黑猫投诉平台上关于 Babycare 的投诉累计约 2000 条，涉及 “湿巾霉变”“辅食机头藏异物” 等多个品类的质量问题。更严重的是，2025 年央视 3・15 晚会曝光山东某企业从事婴儿纸尿裤残次品翻新业务，涉事仿冒品牌包括 Babycare，尽管品牌方澄清涉事产品可能为仿冒品，但仍对品牌信任度造成了负面影响。

品控问题的根源在于代工模式下的质量管控难度。不同代工厂的生产标准、品控能力存在差异，而 Babycare 作为品牌方，若无法建立覆盖全链条的严格品控体系，就难以确保所有代工产品的质量一致性。此外，为了维持扩张速度，Babycare 可能对代工厂的选择标准有所放宽，进一步增加了质量风险。这种 “重扩张、轻品控” 的模式，与母婴行业 “安全至上” 的核心诉求形成了根本冲突。

二、市场环境变化与战略调整：线下与出海的双重探索

在品控问题之外，Babycare 还面临着国内市场环境变化的挑战，为了寻求新的增长空间，其开启了线下门店扩张与出海的战略布局，但这两条路径同样面临不小的压力。

（一）国内市场的增长压力

国内母婴市场的人口红利正在消退，成为制约行业发展的重要因素。据国家统计局数据，2024 年全国新生儿数量约为 902 万，较 2023 年减少 16 万，2025 年预计跌破 850 万，创下近 40 年来的新低。新生儿数量的持续下滑，直接导致母婴产品的市场需求增长放缓，行业竞争加剧，原本依赖人口红利的品牌面临存量市场的争夺压力。

同时，线上流量红利的消退也让 Babycare 的增长模式受到挑战。早期，Babycare 作为 “电商品牌”，借助线上平台的流量优势实现了快速增长，但随着线上获客成本的上升和竞争的白热化，单纯依赖线上渠道已难以维持高速增长。在此背景下，其需要寻找新的增长点，线下渠道和海外市场成为重要方向。

（二）线下扩张与出海的挑战

为了应对线上增长乏力的问题，Babycare 从 “电商品牌” 向 “全域品牌” 转型，加速线下门店的布局。2020 年，其在上海开出首家直营店，此后门店数量快速增长，主要分布于一二线城市核心商圈及社区型商业体，主打高客单价的体验型产品。线下渠道的拓展有助于提升品牌曝光度和消费者体验，增强用户粘性，但也面临着与传统渠道巨头的竞争压力。相较于爱婴室、孩子王等深耕线下多年的品牌，Babycare 的线下门店在供应链效率、服务体系等方面仍存在差距，短期内难以形成竞争优势。

出海日本是 Babycare 另一个重要的战略布局。其 “明星产品” 紫盖湿巾已进驻日本 8000 家线下门店，包括阿卡将本铺、7-ELEVEn 等主流渠道，试图通过 “出海镀金” 提升品牌调性和国际影响力。日本母婴市场以严苛的品质标准和成熟的本土品牌（如尤妮佳、花王）著称，Babycare 选择进入这一市场，既是对自身产品力的信心展示，也希望通过适应高标准市场来倒逼国内品控体系的升级。

然而，日本市场的挑战不容忽视。一方面，本土品牌占据绝对优势，消费者对本土产品的信任度较高，外来品牌需要付出更多努力才能获得认可；另一方面，日本市场对产品品质的要求极为严格，若 Babycare 无法解决代工模式下的品控问题，一旦在海外市场出现质量问题，不仅会导致产品下架，还会反噬国内市场的品牌形象，得不偿失。

三、IPO 进程的障碍与破局路径

自 2023 年 9 月启动 A 股 IPO 辅导以来，Babycare 的上市进程进展缓慢，截至 2025 年初，尽管辅导工作已完成 5 期，但仍未取得实质性突破。从行业经验看，品控风险、品牌定位与盈利模式的可持续性，是影响其 IPO 进程的关键因素。

（一）IPO 的主要障碍

首先，品控问题是 IPO 审核的 “硬伤”。监管部门对拟上市企业的合规性和风险控制能力要求严格，尤其是母婴行业，产品质量直接关系到消费者权益和社会公共利益。Babycare 多次被曝光的质量问题，以及代工模式下尚未解决的品控体系缺陷，可能引发监管部门对其持续经营能力的担忧，成为上市进程中的主要障碍。

其次，品牌定位的摇摆影响市场认知。Babycare 早期标榜 “美国设计”，后期转型 “国货之光”，期间还因营销活动（如 2025 年母亲节活动弱化母亲角色）引发争议，这种定位的不清晰导致消费者认知混乱，难以建立稳定的品牌形象。在资本市场看来，清晰且可持续的品牌定位是企业长期发展的基础，定位模糊可能影响投资者对其未来增长潜力的判断。

最后，资本耐心的消耗加剧了不确定性。早期投资 Babycare 的鼎晖投资、华兴新经济基金等机构已于 2024 年底退出，反映出部分资本对其发展前景的担忧。若无法在短期内证明盈利模式的可持续性和品控问题的解决能力，可能会进一步失去资本的支持，影响 IPO 的推进。

（二）破局的核心逻辑

要推动 IPO 进程并实现可持续发展，Babycare 需要重新平衡 “规模与品质”“扩张与稳健” 的关系，从以下几个方面进行调整：

其一，优化代工模式与自建品控体系。针对核心品类（如纸尿裤、湿巾），可考虑增加自建工厂或与优质代工厂建立深度合作，通过参股、派驻质检人员等方式强化对生产环节的控制；同时，投入资源建立全链条的品控追溯系统，实现从原材料采购到产品出厂的全程监控，提升质量管控能力。

其二，调整资源分配，从 “营销驱动” 转向 “产品创新”。减少在话题炒作、流量获取上的投入，将更多资源用于产品研发和技术创新，提升产品的核心竞争力。例如，在纸尿裤的材质、舒适性等方面进行突破，推出真正差异化的产品，摆脱对 “设计驱动” 的过度依赖，形成 “品质 + 设计” 双驱动的模式。

其三，明确品牌定位与盈利模式。围绕 “国货高端母婴品牌” 的核心定位，通过持续的品质提升和消费者教育，建立稳定的品牌认知；同时，优化品类结构，聚焦高毛利、高复购的核心品类，提升盈利水平，向资本市场证明其可持续的盈利能力。

其四，将出海战略与品控升级相结合。以日本市场的严苛标准为标杆，倒逼国内品控体系的升级，将海外市场的经验反哺国内业务，形成 “国内国际双循环” 的良性互动，而非单纯为了 “镀金” 而出海。

四、行业启示：新消费品牌的 “慢与快” 平衡之道

Babycare 的发展困境，折射出许多新消费品牌在快速扩张过程中面临的共性问题：在资本和流量的驱动下，企业容易追求 “快”—— 快速扩张规模、快速占领市场，但却忽视了 “慢”—— 产品力的打磨、品牌信任的积累。母婴行业的竞争，本质上是一场关于 “信任” 的马拉松，短期内的规模优势若没有品质支撑，终将难以持续。

对于新消费品牌而言，Babycare 的案例提供了重要启示：一是要平衡扩张速度与品控能力，根据行业特性选择合适的生产模式，对于母婴等对品质要求极高的行业，适度增加自建产能或深度绑定优质代工厂，建立严格的品控体系，是实现长期发展的基础；二是要明确品牌定位，通过持续的价值输出建立消费者认知，避免因短期利益而摇摆；三是要理性看待资本与 IPO，上市是企业发展的手段而非目的，只有解决了核心的经营问题，才能借助资本市场实现更高质量的发展。

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