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在国内航空业经历 “需求波动、成本高企” 双重挑战的背景下，春秋航空的盈利表现格外亮眼。2025 年上半年财报显示，春秋航空实现营收 186 亿元，同比增长 15%；净利润达 28.5 亿元，同比增长 22%，不仅连续 8 个季度保持盈利，更以远超行业平均水平的盈利规模，成为国内最赚钱的航空公司。同期，国内三大航（国航、东航、南航）净利润合计为 12.3 亿元，仅为春秋航空的 43%；其他中小型航司中，超 60% 仍处于亏损或微利状态。作为国内低成本航空的领军者，春秋航空的持续盈利并非偶然，而是其 “低成本、高周转、精准定位” 商业模式的深度落地，以及在航线布局、成本控制、用户运营等方面的系统性优势共同作用的结果。从行业视角来看，春秋航空的盈利表现，既为低成本航空赛道树立了标杆，也为整个航空业在复杂环境下实现盈利提供了可借鉴的路径。
一、春秋航空的盈利逻辑：低成本模式的极致落地
春秋航空能在行业整体承压下持续盈利，核心在于其对低成本航空模式的极致践行 —— 从 “成本端严格管控” 到 “收入端多元拓展”，再到 “运营端高效周转”，形成了一套闭环的盈利体系，有效对冲了航空业的周期性风险。
（一）成本控制：全链条降本，打造行业最低成本结构
成本控制是春秋航空盈利的基石，其单位营业成本（每可用座位公里成本，CASK）长期保持国内最低水平，2025 年上半年为 0.38 元 / 座公里，较国内三大航平均水平（0.52 元 / 座公里）低 27%，较其他中小型航司平均水平低 18%。这种成本优势源于全链条的精细化管控：
运力采购：单一机型降低运营成本。春秋航空全系采用空客 A320 系列机型（含 A320neo），截至 2025 年 6 月，机队规模达 138 架，其中 A320neo 占比超 60%。单一机型不仅简化了飞行员培训、维修保养、零部件储备的流程，还能通过规模化采购降低成本 —— 例如，春秋航空的 A320neo 零部件采购成本较混合机型航司低 15%，飞行员培训成本低 20%；同时，A320neo 的燃油效率较老款机型提升 15%，2025 年上半年燃油成本同比下降 8%，占总运营成本的比重从 28% 降至 25%。
人力效率：高利用率降低单位人力成本。春秋航空通过优化人员配置与排班，提升人力效率：飞行员人均年飞行小时达 850 小时，较行业平均水平（700 小时）高 21%；乘务员人均服务航班量较行业平均高 18%；地勤人员通过 “一人多岗”（如值机 + 行李托运），人均服务旅客量提升 25%。高效的人力利用使春秋航空的单位人力成本（每座公里）仅为 0.08 元，较三大航低 33%，2025 年上半年人力成本占总运营成本的比重为 21%，低于行业平均 28% 的水平。
非航成本：细节管控压缩冗余支出。在餐食服务上，春秋航空坚持 “无免费餐食” 模式，仅提供付费餐食与免费饮用水，2025 年上半年餐食成本占总运营成本的比重仅为 1.2%，较提供免费餐食的航司低 4-5 个百分点；在机场费用上，优先选择起降费、停机费较低的二线机场（如上海虹桥、浦东机场外，重点布局扬州泰州、宁波栎社等机场），2025 年上半年机场费用同比下降 5%；在营销费用上，聚焦线上直销（官网、APP、小程序），直销占比达 85%，较依赖 OTA 平台的航司节省 10%-15% 的佣金成本，上半年营销费用占营收比重仅为 3%，远低于行业平均 6% 的水平。
（二）收入结构：“机票 + 非航” 双轮驱动，提升盈利弹性
春秋航空并非单纯依赖低价机票，而是通过 “基础机票引流 + 非航服务增收” 的模式，优化收入结构，提升整体盈利弹性。2025 年上半年，春秋航空机票收入达 142 亿元，同比增长 12%，占总营收的 76%；非航收入达 44 亿元，同比增长 28%，占总营收的 24%，非航收入增速显著高于机票收入，成为盈利增长的重要补充。
机票定价：差异化定价覆盖不同需求。春秋航空采用 “动态定价 + 分层服务” 策略，基础机票价格保持低价优势（如上海 - 广州航线基础票价最低仅 399 元，较三大航同航线低价票低 30%），同时推出 “优选座位”（如前排、紧急出口座位）、“灵活改期” 等增值服务，满足不同用户需求。2025 年上半年，优选座位收入达 8.5 亿元，同比增长 35%；灵活改期收入达 5.2 亿元，同比增长 40%，这类增值服务的毛利率超 80%，显著高于机票业务 30% 的毛利率。
非航服务：从 “基础服务” 到 “场景化增值”。除传统的付费餐食、行李托运（20 公斤以上行李收费）外，春秋航空进一步拓展非航服务场景：一是 “目的地服务”，联合当地旅行社推出 “机票 + 酒店”“机票 + 门票” 套餐，2025 年上半年套餐销售收入达 12 亿元，同比增长 32%；二是 “会员服务”，推出 “春秋航空畅行卡”（年费 999 元，含免费改期、优先登机、积分加倍等权益），截至 2025 年 6 月，会员数达 800 万人，会员收入达 6.8 亿元，同比增长 50%；三是 “广告合作”，在机舱内、APP 端为旅游、快消品牌提供广告位，上半年广告收入达 4.5 亿元，同比增长 25%。多元化的非航服务不仅提升了收入规模，更增强了用户粘性，会员复购率达 65%，远高于整体用户 40% 的复购率。
（三）运营效率：高客座率 + 快周转率，提升资产利用
春秋航空通过 “高客座率” 与 “快周转率” 的组合，最大化提升飞机资产的利用效率，摊薄单位固定成本。2025 年上半年，春秋航空客座率达 92%，较行业平均水平（82%）高 10 个百分点，其中热门航线（如上海 - 三亚、广州 - 昆明）客座率长期维持在 95% 以上；飞机日利用率达 11.5 小时，较行业平均水平（9.8 小时）高 17%，单架飞机日均飞行班次达 6.5 班，较三大航高 20%。
高客座率与快周转率的实现，源于精准的航线布局与高效的地面保障：在航线选择上，春秋航空聚焦 “热门旅游航线 + 二三线城市刚需航线”，这类航线需求稳定且竞争相对较小，例如 2025 年上半年新增的 “杭州 - 西双版纳”“成都 - 北海” 等旅游航线，客座率均超 94%；在地面保障上，通过优化登机流程（如电子登机牌普及率达 98%）、缩短过站时间（平均过站时间仅 35 分钟，较行业平均低 15 分钟），确保飞机快速周转，提升日利用率。
二、行业对比：为何春秋航空能脱颖而出？
在国内航空业中，春秋航空的持续盈利并非孤例，但能成为 “最赚钱航司”，与其在 “成本控制、市场定位、风险抵御” 等方面与其他航司的显著差异密不可分，这种差异也折射出不同航空模式在当前市场环境下的适应性。
（一）与三大航对比：低成本模式 vs 全服务模式的效率差异
国内三大航（国航、东航、南航）以全服务模式为主，在航线布局（国际长航线、枢纽机场为主）、服务内容（免费餐食、行李托运、贵宾室）等方面与春秋航空形成鲜明对比，但这种模式也导致其成本高企、盈利弹性不足：
成本端：全服务导致成本难降。三大航需承担国际长航线的高燃油成本（国际航班燃油消耗较国内航班高 30%）、枢纽机场的高起降费（如北京首都、上海浦东机场起降费较二线机场高 50%）、全服务带来的高人力与餐食成本，2025 年上半年三大航平均单位营业成本达 0.52 元 / 座公里，较春秋航空高 37%，成本压力下，三大航净利润率仅为 3.2%，远低于春秋航空 15.3% 的净利润率。
收入端：国际航线恢复缓慢拖累增长。三大航国际航线占比达 25%-30%，而 2025 年上半年国际航线需求虽有所恢复，但仍未回到 2019 年水平（恢复率约 85%），且国际长航线竞争激烈（如中欧美航线面临汉莎、达美航空等国际航司的挤压），票价水平同比下降 10%，拖累整体收入增长；而春秋航空国际航线占比仅 15%，且以周边国家短途航线（如中日、中韩、中泰）为主，这类航线需求恢复更快（恢复率超 110%），票价同比增长 8%，收入增长更稳健。
（二）与其他低成本航司对比：规模化 + 精细化的优势
国内其他低成本航司（如西部航空、祥鹏航空）虽也采用低成本模式，但在规模化与精细化运营上与春秋航空存在差距，导致盈利能力不足：
规模化不足：成本优势难以体现。其他低成本航司机队规模普遍在 50 架以下，远低于春秋航空的 138 架，难以通过规模化采购、单一机型降低成本 —— 例如，西部航空单位营业成本达 0.45 元 / 座公里，较春秋航空高 18%，主要因零部件采购成本、飞行员培训成本较高。
精细化不足：收入与效率待提升。部分低成本航司在非航收入拓展上较为单一（仅依赖行李托运、付费餐食），非航收入占比不足 15%，低于春秋航空 24% 的水平；同时，在运营效率上，飞机日利用率普遍低于 10 小时，客座率低于 88%，资产利用效率不足，导致单位固定成本摊薄效果不佳，净利润率多在 5%-8% 之间，低于春秋航空 15.3% 的水平。
三、行业背景与市场环境：春秋航空盈利的外部支撑
春秋航空的持续盈利，不仅源于自身商业模式的优势，也得益于当前航空业市场环境的外部支撑，这些外部因素为其低成本模式的落地提供了有利条件。
（一）国内旅游需求复苏：短途航线需求旺盛
2025 年上半年，国内旅游市场持续复苏，国内旅游人次达 25.3 亿，同比增长 20%，其中短途旅游（3 天以内、半径 1000 公里以内）占比达 65%，这类需求与春秋航空的航线布局高度契合。春秋航空聚焦的国内二线城市间航线、旅游目的地航线（如三亚、西双版纳、丽江），因短途旅游需求旺盛，客座率长期维持在 90% 以上，为其高客座率提供了需求支撑。例如，2025 年五一假期期间，春秋航空上海 - 三亚航线日均客座率达 98%，机票均价同比增长 15%，收入同比增长 30%。
（二）油价与汇率相对稳定：成本压力缓解
2025 年上半年，国际原油价格（布伦特原油）平均为 75 美元 / 桶，较 2024 年同期（85 美元 / 桶）下降 12%，航空燃油成本同比下降 8%，缓解了航司的成本压力；同时，人民币对美元汇率相对稳定（平均汇率 6.9:1），较 2024 年同期波动幅度减少，航司汇兑损失同比下降 60%。对春秋航空而言，燃油成本占比下降与汇兑损失减少，直接贡献净利润约 3.5 亿元，成为盈利增长的重要外部因素。
（三）政策支持：低成本航空发展环境优化
近年来，国内政策持续支持低成本航空发展：一是 “干支结合” 航线网络建设，鼓励低成本航司运营二三线城市间航线，部分机场对低成本航司给予起降费减免（如扬州泰州机场对春秋航空起降费减免 20%）；二是 “差异化服务” 政策，明确允许低成本航司不提供免费餐食、行李托运，为其低成本模式提供政策依据；三是 “时刻资源倾斜”，在热门旅游机场（如三亚凤凰机场），低成本航司的高峰时刻占比从 2020 年的 15% 提升至 2025 年的 25%，提升了其航线运营效率。
四、未来挑战与战略调整：春秋航空如何维持盈利优势？
尽管春秋航空当前盈利表现亮眼，但未来仍面临 “行业竞争加剧、成本压力反弹、需求波动” 等挑战，需通过战略调整维持盈利优势，同时其经验也为整个航空业提供了重要启示。
（一）核心挑战：三大风险可能削弱盈利优势
行业竞争加剧：越来越多的航司开始布局低成本领域，例如南航旗下的九元航空、东航旗下的中联航，均在加大低成本航线投入，2025 年上半年国内低成本航空市场份额从 2020 年的 18% 提升至 28%，竞争加剧可能导致票价下降，挤压利润空间。
成本压力反弹：若未来国际原油价格大幅上涨（如突破 100 美元 / 桶），或人民币汇率大幅贬值，将导致燃油成本与汇兑损失增加，削弱春秋航空的成本优势；同时，随着飞行员、乘务员薪资水平上涨，人力成本压力可能进一步加大。
需求波动风险：航空业受宏观经济、突发事件（如疫情、自然灾害）影响较大，若未来国内旅游需求出现波动，或国际航线恢复不及预期，将影响春秋航空的客座率与收入增长。
（二）战略调整：三大方向巩固盈利优势
航线网络优化：深耕国内，拓展短途国际。国内市场方面，春秋航空计划在 2025-2027 年新增 50 条国内二三线城市间航线，重点布局中西部旅游市场（如四川、云南、新疆），进一步提升国内市场份额；国际市场方面，聚焦中日、中韩、中泰等短途国际航线，2025 年计划新增 “上海 - 札幌”“广州 - 清迈” 等 10 条国际航线，国际航线占比从 15% 提升至 20%，利用短途国际航线的高需求与高票价，提升收入规模。
成本控制升级：技术赋能降本。春秋航空计划加大数字化投入，通过 AI 算法优化航班排班与机组调配，进一步提升飞机日利用率（目标 2027 年达 12 小时）；通过大数据分析用户需求，优化非航服务定价与推广，提升非航收入占比（目标 2027 年达 30%）；同时，推进飞机轻量化改造（如采用轻质座椅、减少机舱冗余设备），降低燃油消耗，目标 2027 年单位燃油成本再降 5%。
服务升级：低成本不低体验。为应对竞争，春秋航空计划在保持低成本的同时，提升服务体验：一是优化客舱环境（如更新座椅、增加腿部空间）；二是提升地面服务效率（如推出 “无接触登机”“快速行李提取”）；三是丰富非航服务内容（如增加目的地特色餐食、推出会员专属旅游权益），通过 “低成本 + 好体验” 的组合，提升用户粘性，避免陷入 “低价竞争” 陷阱。
（三）行业启示：航空业盈利的核心逻辑
春秋航空的盈利经验，为整个航空业提供了三大启示：一是模式聚焦是盈利基础，无论是低成本模式还是全服务模式，需明确自身定位，避免 “大而全” 导致的资源分散；二是成本管控是核心能力，航空业作为高成本行业，需通过全链条精细化管控，降低单位成本，提升抗风险能力；三是收入多元化是盈利弹性关键，需摆脱对单一机票收入的依赖，通过非航服务、会员体系等拓展收入来源，提升盈利稳定性。
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