2025 年 8 月 25 日，海底捞国际控股有限公司（股票代码：6862.HK，下称 “海底捞”）正式发布 2025 年上半年业绩报告。从财报数据来看，这家国内火锅行业龙头企业在报告期内面临显著的经营压力，营收与净利润两大核心指标双双出现同比下滑，与此同时，其核心的餐厅经营业务也呈现出增长乏力的态势。在此背景下，海底捞正通过发力外卖业务与孵化第二品牌的方式，试图开辟新的增长路径，以应对当前复杂的市场竞争环境。

一、上半年业绩：营收净利双降，核心经营数据承压

财报显示，2025 年上半年，海底捞实现营业收入 207.03 亿元，相较于去年同期的 215.0 亿元（经计算推导），同比下降 3.7%；净利润方面，同期实现 17.55 亿元，较去年上半年的 20.34 亿元（经计算推导）同比下降 13.7%，净利润降幅显著大于营收降幅，反映出企业在成本控制或盈利效率层面面临一定挑战。

从餐厅数量维度来看，截至 2025 年 6 月 30 日，海底捞品牌共经营 1363 家餐厅，较去年同期的 1384 家减少 21 家。具体构成上，自营餐厅中，中国大陆地区有 1299 家，港澳台地区 23 家，加盟餐厅则为 41 家。对于餐厅数量的减少，海底捞在财报中解释称，公司仍在持续落实 “啄木鸟计划”，该计划的核心逻辑在于主动优化门店结构，关停部分经营表现未达预期、增长潜力不足的门店，同时另有少量餐厅因商业合作调整等其他原因停止营业。这一举措本质上是企业在行业竞争加剧背景下，对门店布局进行的战略性收缩与优化，旨在提升整体门店的运营效率与盈利水平。

在衡量餐饮企业运营效率的关键指标 —— 翻台率上，海底捞上半年的数据同样呈现下滑趋势。报告期内，海底捞自营餐厅整体翻台率为 3.8 次 / 天，而去年同期这一数据为 4.2 次 / 天，同比下降 0.4 次 / 天。分区域来看，中国大陆地区自营餐厅翻台率同比有所下滑，港澳台地区则实现小幅上升，区域表现呈现分化。对此，海底捞分析认为，翻台率及客流量的下降，主要受两大因素影响：一是餐饮市场竞争持续加剧，火锅赛道及泛餐饮领域新品牌、新业态不断涌现，消费者选择更加多元，分流了部分客源；二是顾客消费需求发生变化，后疫情时代消费者更趋理性，对餐饮消费的性价比、场景化体验提出更高要求，传统火锅的消费频次与客单价面临一定压力。

从收入结构来看，目前海底捞的收入仍高度依赖传统餐厅经营业务。2025 年上半年，餐厅经营业务贡献收入 185.8 亿元，占总营收的比重高达 89.8%，但这一收入规模较去年同期的 204.1 亿元减少 18.3 亿元，同比降幅约 9.0%，成为拖累总营收下滑的主要因素。

二、外卖业务：高增速成亮点，但营收贡献仍有限

尽管整体业绩承压，但海底捞上半年的外卖业务表现亮眼，成为财报中的一大 “增长点”。财报数据显示，2025 年上半年，海底捞外卖业务收入同比增长近 60%，增速远超整体营收。

从产品结构来看，海底捞外卖业务的增长主要得益于场景化产品的创新。其中，主打 “一人食” 场景的 “下饭火锅菜” 外卖表现尤为突出，上半年贡献了超过 55% 的外卖收入，成为外卖业务的核心增长引擎。“一人食” 场景的爆发，反映出当前餐饮消费中单身经济、便捷化需求的崛起，海底捞通过精准捕捉这一需求，成功打开了外卖业务的增量空间。此外，为进一步丰富外卖产品矩阵，海底捞还在测试拌饭、自制饮料等新品类，试图通过多品类布局提升用户复购率，巩固外卖业务的增长态势。

不过需要注意的是，尽管外卖业务增速迅猛，但从收入规模来看，其对总营收的贡献仍相对有限。2025 年上半年，外卖业务收入占海底捞总营收的比重仅为 4.5%，尚未达到能够扭转总营收下滑趋势的规模。这意味着，外卖业务目前更多是海底捞在传统餐厅业务之外的 “补充性增长极”，而非 “核心支柱”，未来其能否持续保持高增速、并进一步提升营收占比，仍需观察市场竞争与消费者需求的变化。

三、第二品牌：多赛道布局成效初显，成 “第二曲线” 核心探索方向

除了发力外卖业务，海底捞还在积极孵化第二品牌，试图通过多赛道布局打造 “第二增长曲线”，以降低对单一火锅品类的依赖，分散经营风险。

截至 2025 年 6 月 30 日，海底捞已在火锅之外，孵化出 “焰请烤肉铺子”“从前印巷”“小嗨爱炸” 等 14 个餐饮品牌，涵盖烤肉、中式快餐、炸鸡等多个细分赛道，共计运营 126 家餐厅。从具体品牌表现来看，“焰请烤肉铺子” 成为当前第二品牌矩阵中的 “明星品牌”，报告期内新开 46 家门店，门店总数达到 70 家，成为海底捞第二品牌中门店数量最多的品牌。

从收入贡献来看，第二品牌的增长潜力已初步显现。财报数据显示，包括 “焰请烤肉铺子” 在内的 “其他餐厅收入”（即第二品牌及非火锅业务收入）达到 5.97 亿元，同比大幅增长 227.0%，增速远超整体营收与餐厅经营业务收入，成为拉动收入增长的重要力量。这一数据表明，海底捞在多品类布局上的尝试已取得阶段性成效，第二品牌不仅丰富了企业的业务结构，更开始为营收增长提供实质性支撑。

不过，第二品牌的发展仍面临挑战。一方面，14 个品牌共计 126 家门店的规模，相较于海底捞主品牌 1363 家门店仍显弱小，短期内难以承担起 “第二曲线” 的核心重任；另一方面，多个细分赛道均面临激烈的市场竞争，如烤肉赛道已有众多成熟品牌布局，“焰请烤肉铺子” 等新品牌需在产品、服务、性价比等方面形成差异化优势，才能在市场中立足。未来，海底捞如何平衡多品牌的资源投入、避免内部竞争，并持续提升第二品牌的盈利能力，将是其 “第二曲线” 战略能否成功的关键。

四、行业启示：餐饮龙头的转型探索，战略落地能力成关键

海底捞上半年的业绩表现与战略动作，在一定程度上反映出当前国内餐饮行业的整体趋势：头部企业在传统业务承压下，纷纷通过业务创新、多品类布局寻找新的增长空间。但无论是外卖业务的突破，还是第二品牌的孵化，本质上都是企业战略转型的具体体现，而战略的有效落地，则需要企业管理层具备清晰的方向判断、高效的组织执行与持续的资源整合能力。

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