华侨城 “跟投之殇”：制度设计缺陷与行业下行期的矛盾爆发

深圳华侨城集团近期深陷舆论漩涡。这家以文旅地产为核心业务的央企，被曝通过强制跟投制度套牢员工资金，多名前员工反映，参与项目跟投后因地产项目停工、销售停滞，累计数亿元本金难以返还。据《南方都市报》报道，该公司前员工王田（化名）2021 年投入 8 万元跟投资金，至 2025 年仅收回 9000 元，类似案例折射出房地产行业深度调整期企业与员工利益绑定机制的失效。

跟投制度的异化：从利益绑定到风险转嫁

华侨城的跟投制度始于 2019 年，《深圳华侨城股份有限公司项目跟投管理办法》明确规定，原则上所有投资项目必须实施跟投，确因项目类型、性质不适合开展跟投的，需经公司党委会审批同意。这一制度设计在行业上升期被视为 “绑定企业与员工利益” 的创新举措，但在行业下行期逐渐显露出机制性缺陷。

从跟投人员范围来看，制度将参与者分为 “强制” 与 “自愿” 两类。强制跟投人包括项目公司负责人、部门负责人及关键骨干员工，项目隶属二级单位负责人、核心业务部门负责人及直接相关投资拓展人员；其他员工可自愿跟投。但多位员工反馈，“自愿” 在实际操作中带有强制性，“在国企环境中，不配合可能面临领导约谈”，这种隐性压力使跟投制度偏离了自愿参与的初衷。

资金退出机制的设计缺陷在行业下行期集中爆发。根据制度规定，跟投资金需在项目经营资金峰值回落后，且保证资金存量富余的情况下，随项目经营资金回正同步启动本金返还。这一条款在房地产市场景气周期中尚能正常运转，但在行业深度调整期，项目停工、去化艰难成为常态，“共享收益” 的机制演变为员工单方面承担亏损的局面。尽管 2023 年华侨城更新的跟投管理办法允许被动离职、主动离职人员退出跟投，但执行层面的梗阻使制度承诺难以落地，凸显出企业在风险处置中的责任缺位。

经营压力下的流动性困局

作为央企背景的房地产企业，华侨城近年来的经营状况呈现持续恶化态势。2022-2024 年，公司营业收入分别为 1238.86 亿元、761.8 亿元和 544.07 亿元，同比分别下降 16.35%、38.5% 和 28.65%；同期归属于上市公司股东的净利润分别为 - 109.05 亿元、-64.92 亿元和 - 86.62 亿元，连续三年亏损。2025 年上半年业绩预告显示，预计净利润亏损 23 亿元 - 29 亿元，同比增亏 117.77%～174.58%，主要原因是结转项目收入及毛利率同比下降。

销售端的持续疲软加剧了资金链压力。2025 年 6 月，华侨城实现合同销售面积 9.2 万平方米，同比减少 23%，环比减少 22%；合同销售金额 14.5 亿元，同比减少 29%，环比减少 23%。2025 年 1-6 月，累计合同销售面积 60.7 万平方米，同比增加 4%；但合同销售金额 94.9 亿元，同比减少 3%，量价背离反映出市场去化压力与价格战的影响。

债务结构进一步凸显流动性风险。2024 年 6 月，公司带息负债达 1372 亿元，以银行贷款为主（占比 79%），中长期借款占 78%；2025 年一季度，有息负债降至 1314.43 亿元，同比小幅下降 5.16%，但货币资金从 2023 年的 401 亿元降至 292.36 亿元，同比降幅 20.14%，而一年内到期的非流动负债增至 454.3 亿元，短期偿债能力显著恶化，这一财务状况为跟投资金的返还设置了实质性障碍。

行业共性问题与制度重构方向

华侨城的跟投纠纷并非个案，而是房地产行业下行期的普遍性现象。中国企业资本联盟副理事长柏文喜指出，房企跟投制度存在三大核心问题：一是强制或变相强制参与，多数企业将跟投与职级晋升、奖金发放直接挂钩，使 “自愿” 沦为 “被自愿”；二是流动性锁死，项目停工、去化迟缓叠加预售资金监管加强或被挪用，导致员工本金难以按期回收；三是兑付条款的单方修改权，企业常以 “项目亏损” 为由拒绝兑付或延长周期，员工缺乏有效申诉渠道。

对于国资背景的企业而言，在跟投纠纷中承担实质兑付和风险化解责任具有特殊意义。这类企业的制度设计不仅影响员工权益，更关乎国有资产的市场信誉。探索员工本金返还的可行路径，需要在政策框架内平衡企业可持续经营与员工合法权益，例如通过项目资产处置优先级安排、母公司流动性支持等方式逐步化解风险。

从行业发展视角看，跟投制度的健康运行需要回归 “风险共担、信息对称、自由进出” 的本源。在房地产行业从高周转向高质量发展转型的过程中，利益绑定机制的设计应更注重风险与收益的匹配性，建立更灵活的退出通道与更透明的信息披露制度，防止特殊时期的风险过度向员工转移。

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