2025 年，中国新能源汽车在全球市场的 “一哥” 地位已毋庸置疑 ——2024 年全球电动车销量 1700 余万辆中，中国品牌占比达 62%；2025 年上半年，中国新能源汽车出口 106 万辆，同比激增 75.2%。在东南亚这一新兴市场，中国车企更交出了亮眼答卷：印尼 93% 的电动车来自中国品牌，马来西亚纯电市场中国车企市占率 35%，泰国纯电新车注册量 TOP15 中中国品牌包揽 13 席，五菱缤果单季度在泰国出口 3.5 万辆、市占率超 25%。

然而，“热销” 不等于 “主导”，“走出去” 不代表 “走得稳”。从市场渗透率、品牌认知、服务体系到供应链本土化，中国电动车要在东南亚真正 “当老大”，仍需跨越多重关卡。东南亚市场的竞争，本质是一场 “耐力赛”—— 日系车企凭借数十年深耕构建的壁垒尚未被打破，中国车企的短期销量优势，需转化为长期的品牌力、供应链控制力与服务能力，才能实现从 “销量领先” 到 “市场主导” 的质变。

一、市场现状：高增长与低渗透并存，燃油车仍占绝对主导

中国电动车在东南亚的 “卖爆”，更多体现在相对增速与细分市场优势上，而非整体市场的 “统治力”。从行业数据来看，当前东南亚汽车市场仍处于 “燃油车为主、电动车为辅” 的阶段，中国车企的增长空间与挑战并存。

（一）电动车渗透率不足 1.5%，燃油车仍是消费主流

据普华永道统计，2024 年东南亚汽车总保有量约 7000 万 - 8000 万辆，其中新能源汽车仅 80 万 - 90 万辆，整体渗透率 1%-1.3%；若仅计算纯电动车（BEV），渗透率不足 0.5%。这一数据远低于中国（2024 年电动车渗透率 36%）、欧洲（25%）等成熟市场，意味着东南亚电动车市场仍处于 “萌芽期”，消费者的购车偏好仍以燃油车为主。

日系燃油车在东南亚的根基尤为深厚。自 1960 年代丰田进入泰国市场以来，日系车企通过数十年本土化布局，占据了东南亚燃油车市场的绝对主导地位 ——2024 年，丰田在泰国燃油车市场市占率超 40%，本田、日产合计占比超 30%；即便在电动车快速增长的 2025 年，东南亚燃油车销量仍占汽车总销量的 98% 以上。中国电动车的 “高增长”，更多是基于 “低基数” 的突破，尚未对燃油车的市场格局形成根本冲击。

（二）中国车企的 “细分优势” 与 “全球市占率差距”

从细分市场看，中国车企在东南亚纯电领域的确建立了先发优势。2025 年 1-5 月，泰国纯电新车注册量 4.37 万辆，比亚迪以 1.39 万辆（31.8%）居首，MG、广汽埃安、长城欧拉、深蓝等中国品牌紧随其后，TOP5 均为中国车企，合计市占率超 70%。在印尼，五菱宏光 MINIEV 凭借 “高性价比 + 本土化改装”（适配东南亚路况的底盘调整），2025 年上半年销量突破 5 万辆，成为印尼最畅销的纯电车型。

但从全球视角看，中国电动车在海外市场的整体市占率仍偏低。彭博社数据显示，2025 年上半年全球新能源乘用车销量 772 万辆，海外市场（不含中国）销量 244.9 万辆，其中中国品牌海外销量仅 31 万辆，市占率 12.7%；若聚焦东南亚，中国电动车销量占当地新能源市场的比例虽超 60%，但占东南亚汽车总销量的比例不足 1%。这意味着，中国车企的 “东南亚优势” 仍局限于 “小众市场”，尚未转化为对整体汽车市场的影响力。

二、核心挑战：四大关卡制约中国电动车 “登顶”

中国电动车要在东南亚从 “热销” 走向 “主导”，需跨越品牌认知、金融服务、供应链本土化、政策合规四大核心关卡。这些关卡的本质，是中国车企与日系车企 “数十年差距” 的集中体现，也是从 “产品输出” 到 “生态输出” 的必经考验。

（一）品牌认知关：质量信任与残值率的 “代际差距”

品牌力是中国车企在东南亚面临的首要瓶颈。日系车企通过数十年深耕，在东南亚消费者心中建立了 “耐用、可靠” 的心智 —— 丰田 1963 年进入泰国后，通过 CKD（全组件散装）模式实现本土化生产，凭借 “高耐久性 + 低故障率”，成为泰国消费者眼中 “可以开 10 年以上” 的品牌；截至 2025 年，丰田在泰国的 3 年二手车残值率仍达 65%，远超行业平均水平。

相比之下，中国车企进入东南亚时间较短，品牌认知仍停留在 “性价比” 层面，甚至存在 “质量担忧” 的负面印象。J.D. Power 2024 年泰国新车俱乐部预调研显示，37% 的消费者 “不考虑中国品牌” 的首要原因是 “担心产品质量”，19% 担忧 “耐用度与使用年限”，9% 认为 “安全系数低”。此外，东南亚市场缺乏汽车强制报废政策，消费者车辆置换周期普遍长达 8-10 年，对 “长期可靠性” 的需求远高于其他市场，而中国车企尚未通过 “时间验证” 建立这一信任。

尽管部分中国品牌已开始扭转认知 ——2024 年 J.D. Power 东南亚报告显示，中国品牌在泰国电动车 3 年残值率 TOP10 中占 7 席，比亚迪、五菱的残值率分别达 58%、55%，接近日产（59%）—— 但与丰田（65%）仍有差距，且这一差距的缩小需要 “时间积累”，难以通过短期营销快速弥补。

（二）金融服务关：日系车企的 “金融护城河” 难以突破

在东南亚，“买车靠贷款” 是主流消费模式 —— 泰国人均月薪约 3100 元人民币，但凯美瑞等中型车售价高达 30 万元（约为国内价格的 2 倍），消费者对汽车金融的依赖度超 90%。而日系车企通过数十年布局，已构建了 “覆盖全消费群体” 的金融服务体系，这成为中国车企的重要短板。

日系车企的金融服务优势体现在三个层面：

1. 灵活的贷款方案：丰田联合泰国本地银行推出 “0 首付、2 小时审批” 的购车贷款，针对次级信贷客户（信用评分较低的消费者），通过自有金融公司提供 “低利率 + 长周期” 贷款，覆盖更广泛的消费群体；

2. 经销商支持：丰田向东南亚经销商提供长达 90 天的账期，降低经销商的资金压力，使其能够更灵活地开展促销活动；

3. 二手车金融联动：丰田二手车贷款审批通过率达 85%，并通过 “以旧换新” 政策绑定消费者生命周期，形成 “新车 - 二手车 - 新车” 的闭环。

相比之下，中国车企的金融服务仍处于 “起步阶段”。在印尼，中国品牌二手车贷款审批通过率仅 37%，远低于丰田的 85%；部分中国车企因缺乏与本地银行的深度合作，只能提供 “高利率（年利率 8%-10%）+ 短周期（3 年以内）” 的贷款方案，消费者还款压力较大。金融服务的不足，直接抬高了中国电动车的购车门槛，制约了销量的进一步增长。

（三）供应链本土化关：核心部件依赖进口，成本与合规压力凸显

东南亚多国对 “本土化” 的要求远高于 “组装生产”，以泰国为例，政府要求电动车零部件本土化率需达到 40% 以上，才能享受税收优惠（进口关税从 20%-40% 降至 0，消费税从 8% 降至 2%）。但东南亚本地供应链的 “低端化”，使中国车企面临 “成本高、合规难” 的双重压力。

从供应链现状看，东南亚本地供应商多集中于 “低端加工环节”—— 泰国拥有 650 余家汽车配套厂，但主要生产线束、内饰、简单冲压件等低附加值部件；电池电芯、电控系统、IGBT 芯片等核心部件，仍需从中国进口。这导致中国车企在泰国的 “本土化生产”，本质是 “进口核心部件 + 本地组装”，难以达到 40% 的本土化率要求。以比亚迪泰国工厂为例，尽管其已带动 12 家中国线缆供应商落地泰国，但电池电芯仍需从中国惠州工厂进口，本土化率仅 25%，无法享受泰国的税收优惠，进一步推高了生产成本。

此外，本土化的 “成本压力” 也不容忽视。泰国工业用地价格从 2010 年的 200 万泰铢 / 莱（1 莱≈2.6 亩）飙升至 2025 年的 700-1000 万泰铢 / 莱，涨幅超 3 倍；本地技术工人短缺（东南亚汽车产业工人中，掌握电动车维修、电池检测技能的不足 5%），导致中国车企需从国内派遣技术人员，人力成本增加 20%-30%。小鹏汽车副总裁吴佳铭曾公开表示：“东南亚本土化的成本压力远超预期，核心部件的进口依赖使我们难以与日系车企的‘全本土化供应链’竞争。”

（四）政策合规关：贸易壁垒与补贴调整的 “不确定性”

东南亚各国的 “政策变量”，也为中国电动车的布局增添了不确定性。一方面，部分国家为保护本土产业，设置了隐性贸易壁垒 —— 印尼要求 2025 年起电动车电池本地化率需达到 60%，否则将征收 20% 的电池进口税；马来西亚对进口电动车的 “车型认证” 周期长达 6 个月，远超中国（1 个月），变相延长了中国车企的入市时间。

另一方面，补贴政策的调整也影响中国车企的成本规划。泰国 2022 年推出的 “EV3.0 计划”，对进口电动车和本地生产电动车均提供 7-15 万泰铢 / 辆（约 1.4-3 万元人民币）的补贴；但 2024 年升级的 “EV3.5 计划”，仅对本地生产电动车提供补贴，且补贴额度降至 5-10 万泰铢 / 辆，同时将 “生产补偿比例” 从 2024 年的 1:1 提升至 2027 年的 1:3（即车企每投入 1 泰铢用于本土化，政府补偿 3 泰铢）。这一政策调整，倒逼中国车企加速本土化投资，但短期内也增加了成本压力 —— 若无法达到本土化要求，中国电动车在泰国的售价将比本地生产的车型高 10%-15%，失去价格优势。

三、破局路径：从 “产品输出” 到 “生态共建” 的转型

中国车企要跨越上述关卡，需摒弃 “短期销量导向”，转向 “长期主义”，通过品牌深耕、金融协同、供应链生态构建，实现从 “产品输出” 到 “生态输出” 的转型。日系车企的成功经验表明，东南亚市场的 “主导权”，本质是 “生态控制权”，而非单纯的 “产品销量”。

（一）品牌深耕：以 “时间验证” 重塑质量认知

品牌信任的建立没有捷径，需通过 “长期品质把控 + 本地化用户运营” 实现。一方面，中国车企需强化产品全生命周期的质量管控 —— 例如，长安汽车在泰国建立研发中心，针对东南亚高温、多雨、路况复杂的特点，对电动车进行 “10 万公里耐久性测试”（远超行业平均的 5 万公里），并推出 “5 年 / 15 万公里” 的质保政策，通过 “实际体验” 打消消费者的质量顾虑；另一方面，需加强本地化营销，例如比亚迪在泰国举办 “电动车安全体验营”，通过碰撞测试、电池穿刺实验等可视化活动，传递 “安全可靠” 的品牌形象。

残值率的提升是品牌力的重要体现。中国车企可联合当地二手车平台，建立 “电动车残值评估体系”—— 例如，五菱与泰国最大二手车平台 Thai Car Trader 合作，基于 “电池健康度、行驶里程、保养记录” 制定残值评估标准，确保五菱电动车 3 年残值率稳定在 55% 以上；同时，推出 “官方认证二手车” 业务，通过 “原厂质保 + 翻新服务”，提升消费者对中国电动车的二手流通信心。

（二）金融协同：构建 “本土化金融生态”

突破金融服务瓶颈，需中国车企与本地金融机构深度合作，构建 “覆盖全消费群体” 的金融体系。例如，广汽集团与泰国开泰银行合作，推出 “分层贷款方案”—— 针对优质客户提供 “0 首付、年利率 3.5%” 的贷款，针对次级客户提供 “10% 首付、年利率 5.8%” 的贷款，同时引入 “电池租赁” 模式（每月支付电池租金，降低购车门槛）；长城汽车则在印尼成立 “汽车金融公司”，为经销商提供 “60 天账期” 支持，同时为消费者提供 “以旧换新” 补贴，绑定用户生命周期。

此外，需联动国内金融机构 “出海”，形成协同优势。例如，比亚迪联合中国建设银行泰国分行，推出 “中泰双语审批系统”，将贷款审批时间从 7 天缩短至 24 小时；同时，利用 “人民币跨境结算” 降低汇率风险，为消费者提供 “人民币还款” 选项，进一步提升金融服务的灵活性。

（三）供应链生态：从 “单点突破” 到 “集群共建”

供应链本土化的核心，是从 “单一供应商导入” 转向 “产业链集群共建”。中国车企可借鉴日系 “丰田模式”，以 “主机厂为核心，带动上下游供应商出海”—— 例如，比亚迪泰国工厂不仅自身投资 10 亿美元建设生产线，还牵头带动亿纬锂能（电池）、汇川技术（电控）、拓普集团（底盘）等 12 家中国核心供应商落地泰国，形成 “电池 - 电控 - 底盘” 的本地化产业链集群，2025 年将零部件本土化率提升至 45%，满足泰国政策要求；五菱在印尼则采用 “技术合作” 模式，与当地供应商合作生产电池模组，通过 “技术转移” 提升本地供应商的技术能力，逐步实现电芯本地化生产。

同时，需加强与东南亚本地高校、科研机构的合作，解决人才短缺问题。例如，蔚来与泰国朱拉隆功大学合作设立 “电动车技术学院”，开设电池检测、电控系统维修等专业，每年培养 500 名本土化技术人才；小鹏汽车则在马来西亚设立 “供应链研发中心”，联合当地科研机构开发 “适配东南亚气候的电池热管理系统”，既提升本土化技术能力，又符合当地政策要求。

四、行业启示：战略落地能力决定 “长期胜负”

中国电动车在东南亚的 “登顶之路”，本质是一场 “战略定力与执行能力” 的较量。日系车企的成功，是 “数十年本土化战略” 的结果；中国车企要实现超越，需将 “短期销量目标” 与 “长期生态构建” 结合，通过清晰的战略规划与高效的落地执行，逐步缩小与日系车企的差距。

对于车企管理者而言，在复杂的东南亚市场中明确战略方向、推动战略落地，已成为核心竞争力。战略落地总经理高级研修班（https://www.bjs.org.cn/cc/16515/708.html）联合中国社会科学院权威专家，围绕 “跨国战略规划、本土化组织协同、供应链生态构建” 等核心模块，通过案例分析（如丰田东南亚本土化战略、比亚迪出海路径）、实战演练（跨国供应链风险管控模拟），帮助企业 CEO、总经理及高管团队掌握 “从战略制定到落地” 的关键技能 —— 例如，如何结合东南亚政策趋势制定差异化本土化战略，如何打通 “研发 - 生产 - 销售 - 服务” 的全链路协同，如何通过组织变革支撑跨国业务扩张。对于中国车企而言，系统提升战略落地能力，才能在东南亚的 “耐力赛” 中，将今天的 “销量优势” 转化为明天的 “市场主导权”。

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