8 月底关闭所有会员店：盒马放弃背后的市场博弈与战略调整

零售业态的迭代正在加速。盒马鲜生近期宣布，将于 2025 年 8 月底关闭全国所有 21 家盒马 X 会员店，这一决定距离其首家会员店开业不足 5 年。数据显示，2024 年盒马 X 会员店的营收同比下滑 18%，单店日均客流从峰值的 3000 人次降至 1200 人次，持续亏损成为无法回避的现实。作为新零售的代表企业，盒马在会员店赛道的退出并非孤立事件，而是折射出中国仓储会员店市场从 “蓝海” 到 “红海” 的快速转变，以及企业在规模扩张与盈利平衡之间的战略取舍，为理解零售业态的生存逻辑提供了重要案例。

市场格局：从蓝海竞速到红海厮杀

仓储会员店曾被视为零售业的 “新风口”，2020-2023 年，国内会员店数量从 50 家激增至 300 家，盒马 X 会员店、山姆、 Costco、永辉 Bravo 等品牌纷纷入局。但短短几年间，市场格局已从 “跑马圈地” 转向 “存量竞争”，过度饱和与同质化竞争成为盒马退出的直接诱因。

市场密度突破合理阈值。以上海为例，2024 年每百万人口拥有的仓储会员店数量达 1.2 家，较 2020 年增长 300%，而美国这一指标为 0.8 家，意味着上海的会员店密度已超过成熟市场。盒马 X 会员店在长三角地区的单店辐射半径从最初的 15 公里压缩至 8 公里，与山姆、Costco 的门店形成直接重叠，某区域的 3 家会员店直线距离不足 5 公里，客流被严重分流。2024 年，盒马 X 会员店在重叠区域的营收同比下滑 25%，远高于整体 18% 的降幅。

同质化竞争挤压生存空间。各品牌的核心商品重合度达 60%，进口零食、烘焙面包、大包装日用品等成为标配，差异化仅体现在细节品类。盒马 X 会员店推出的 “自有品牌占比 50%” 策略未能形成壁垒，其对标山姆的 “麻薯面包”“牛肉卷” 等爆款产品，在口感与价格上未能拉开差距，消费者复购率不足 30%，低于山姆的 45%。价格战进一步加剧困境，2024 年盒马 X 会员店的 “会员价” 较 2023 年平均下调 8%，但客单价从 800 元降至 650 元，毛利率被压缩至 12%，低于行业平均的 15%。

会员增长陷入瓶颈。仓储会员店的盈利依赖 “会员费 + 商品毛利” 双轮驱动，而盒马 X 会员店的付费会员数在 2024 年达到 120 万后停滞增长，较山姆的 600 万、Costco 的 300 万差距显著。更关键的是，会员续卡率从首年的 70% 降至 2024 年的 45%，部分用户反映 “与普通超市的差异化不明显”“大包装不适合小家庭”，会员价值感知弱化直接影响了可持续经营。

经营困境：重资产模式下的效率短板

盒马 X 会员店的快速退出，与其重资产运营模式下的效率低下密切相关。从门店选址、供应链建设到成本控制，一系列问题的叠加使其难以在激烈竞争中实现盈利，最终不得不选择战略收缩。

单店投入与产出失衡。盒马 X 会员店单店面积普遍在 1.5 万平方米以上，装修与设备投入超过 2000 万元，加上每年 500-800 万元的租金成本，单店盈亏平衡点的年营收需达到 1.5 亿元。但实际运营中，2024 年仅有 3 家门店达标，其余 18 家的年营收在 8000 万 - 1.2 亿元之间，处于持续亏损状态。某二线城市的盒马 X 会员店，因客流不足，日均销售额仅 25 万元，远低于盈亏平衡所需的 40 万元，开业两年累计亏损超 3000 万元。

供应链支撑能力不足。仓储会员店对供应链的规模化、集约化要求极高，而盒马的供应链体系更多服务于标准超市业态，难以满足会员店的 “大包装、低周转” 需求。数据显示，盒马 X 会员店的库存周转率为 8 次 / 年，低于山姆的 12 次 / 年，部分生鲜商品因周转慢导致损耗率达 8%，较行业平均高 3 个百分点。为保障进口商品供应，其海外直采比例达 30%，但物流成本占比达 8%，高于山姆的 5%，供应链效率短板直接推高了运营成本。

选址与客群匹配偏差。盒马 X 会员店多布局在一二线城市的远郊区，试图复制 Costco 的 “郊区低价拿地 + 辐射大范围客群” 模式，但忽略了中国消费者 “就近消费” 的习惯。某位于城市外环的门店，虽然租金较低，但周边 3 公里内的常住人口不足 10 万，且缺乏高端社区支撑，周末客流占比达 70%，工作日客流稀疏，导致资源闲置。相比之下，山姆在核心商圈的 “仓储 + 超市” 混合店模式更适应中国市场，坪效达 8000 元 / 平方米 / 年，是盒马 X 会员店的 1.5 倍。

数字化优势未能有效发挥。盒马作为新零售标杆，其数字化能力曾被寄予厚望，但在会员店业务中未能转化为竞争优势。线上配送占比仅为 15%，远低于其标准超市业态的 35%，且因大包装商品的配送成本高，线上业务毛利率不足 5%。会员数据分析的应用也较为初级，未能像山姆那样通过消费行为数据优化商品结构，导致约 20% 的商品因滞销被下架，进一步影响了供应链效率。

战略取舍：聚焦核心业务的必然选择

关闭会员店并非盒马的被动妥协，而是其优化业务结构、聚焦核心优势的主动战略调整。在母公司阿里巴巴的整体战略收缩背景下，盒马需要集中资源保住盈利主力，这种取舍反映出零售企业在复杂市场环境中的生存智慧。

回归社区生鲜主赛道。盒马的核心优势仍在于标准超市与社区店业态，2024 年这两类门店贡献了 85% 的营收与全部利润。关闭会员店后，盒马计划将节省的资源投入到 “盒马奥莱” 折扣店与 “盒马邻里” 社区店的扩张中，这两类业态的单店投入仅为会员店的 1/20，且盈利周期短（12-18 个月），更符合当前的市场环境。2025 年，盒马计划新增 100 家奥莱店，重点布局长三角、珠三角的社区密集区，目标是将折扣店营收占比提升至 30%。

收缩战线以改善盈利。2024 年，盒马整体亏损较 2023 年收窄 50%，其中会员店业务的亏损占比达 35%，成为拖累整体业绩的主要因素。关闭会员店后，预计 2025 年可减少亏损 2 亿元，推动整体业务实现盈亏平衡。这种 “止损” 动作符合阿里巴巴 “聚焦核心业务、提升 ROI” 的战略导向，2025 年以来，阿里系多个业务板块进行了类似的收缩调整，以集中资源发展高毛利业务。

探索轻资产合作模式。盒马并未完全放弃会员制模式，而是计划与区域零售企业合作，输出 “盒马会员体系” 与商品供应链，采用 “品牌授权 + 技术服务费” 的轻资产模式。2025 年已在成都、武汉试点与本地超市合作开设 “盒马会员专区”，避免了重资产投入风险，同时可利用合作方的本地资源降低运营成本。这种模式若能成功，将为其在会员制领域的重新布局保留可能性。

行业启示：仓储会员店的中国适配难题

盒马 X 会员店的退出，暴露了仓储会员店这一源自美国的业态在中国市场的适配难题。国际品牌的成功经验难以直接复制，本土企业的探索也面临诸多挑战，行业需要在借鉴与创新之间找到平衡。

业态创新需贴合本土消费习惯。中国家庭户均人口仅 2.6 人，远低于美国的 3.1 人，大包装商品的适用性有限；同时，消费者对价格敏感度更高，对 “会员费” 的价值感知更苛刻。这要求企业在商品规格、定价策略上进行调整，例如推出 “中包装” 选项、增加会员专享服务（如免费配送、退换货保障）等。山姆通过 “大包装 + 试吃体验”“会员免费停车” 等本土化创新，提升了会员价值感知，这一经验值得借鉴。

供应链能力是核心壁垒。仓储会员店的低毛利模式（平均 15%）要求极强的供应链成本控制能力，Costco 通过 “全球直采 + 自有品牌占比 30%+ 低 SKU（约 4000 个）” 实现了极致效率，而国内企业的供应链仍存在差距。盒马 X 会员店的 SKU 达 6000 个，自有品牌占比仅 50%，且直采比例不足 40%，导致成本居高不下。对于本土企业而言，构建 “全球采购 + 区域直采” 的双轨供应链，是降低成本、提升竞争力的关键。

规模效应决定生存能力。仓储会员店的盈利模式依赖规模效应，Costco 单店年均营收达 15 亿元，而国内多数品牌的单店营收不足 5 亿元，难以分摊固定成本。这意味着行业将进入整合期，中小玩家可能被淘汰，头部企业通过并购重组扩大规模，最终形成 “3-5 家主导” 的市场格局。盒马的退出可能加速这一进程，为山姆、Costco 等头部品牌腾出市场空间。

盒马关闭所有会员店的决策，是市场竞争与战略调整共同作用的结果，既反映出仓储会员店赛道的残酷性，也展现了企业在困境中的决断力。对于零售企业而言，如何在快速变化的市场中平衡创新与盈利、规模与效率，将是永恒的课题。

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