当中国人民大学物理系高材生高松决定投身餐饮行业时，他面临的不仅是父母 “你是不是疯了” 的质疑，更是外界对 “名校光环与餐饮创业” 不匹配的普遍认知。然而，这位典型的理工男用十年时间给出了答案 —— 他创立的健康轻食品牌超级碗 FOODBOWL，从北京太阳宫的一间办公室起步，如今已将门店拓展至成都、上海、深圳、杭州等多个城市，单店日均营业额超 1 万元，年营收突破 4 亿元，并完成 3 轮融资。在轻食赛道经历多轮洗牌的背景下，高松的创业历程折射出理性思维与行业特性碰撞融合的独特价值，为餐饮连锁品牌的标准化与本土化创新提供了范本。

赛道选择：从物理实验室到餐饮厨房的跨界逻辑

高松的创业选择并非偶然，而是基于对行业趋势的理性研判与个人兴趣的结合。2013 年从人大物理系毕业后，他赴中国台湾高雄大学餐饮管理研究所系统学习，期间接触到美国快餐品牌 Chipotle 和 Sweetgreen 的 “快速、现制、健康” 模式，敏锐察觉到这一业态在国内的发展潜力。彼时，国内轻食市场尚处于萌芽阶段，以沙拉、冷餐为主的产品形态与中式饮食偏好存在明显冲突，而传统快餐的健康属性又难以满足消费升级需求，这一市场空白成为高松的切入点。

轻食赛道的固有挑战在创业初期便清晰显现。一方面，食材的高新鲜度要求带来冷链运输与库存管理的成本压力，早期超级碗的食材损耗率一度高达 15%；另一方面，中式饮食对 “热食、重口味” 的偏好，使得传统轻食的 “冷、淡、生” 特性面临复购率低的困境，冬季订单量往往较旺季下滑 40% 以上。此外，2016 年前后新元素、甜心摇滚沙拉等品牌的退场，更让市场对轻食赛道的可持续性产生质疑。

高松的破局之道体现在对 “本土化” 的深刻理解上。不同于简单复制西方轻食模式，超级碗提出 “中国风味，热烹轻食” 的产品理念，将番茄牛腩、菜饭、七味豆腐等中式菜品纳入菜单，通过减盐减油、优化烹饪方式实现健康化改造。这一调整并非主观臆断，而是基于早期 “扫楼” 推广时收集的 10 万 + 用户反馈 —— 数据显示，包含热食选项的套餐复购率较纯冷食套餐高出 2.3 倍。这种用数据驱动产品创新的思维，正是理工背景赋予高松的独特优势。

模式打磨：从 “笨办法” 到标准化模型的迭代之路

超级碗的规模化进程呈现出典型的 “理工男” 特质：拒绝跨越式扩张，专注于单店模型的打磨与验证，用十年时间将门店数量控制在 100 家左右，且全部采用直营模式。这一节奏背后，是对餐饮连锁 “标准化与个性化平衡” 难题的理性应对。

创业初期的 “笨办法” 为模式迭代奠定了基础。2015 年，高松团队在办公室兼具研发厨房功能，通过每日邀请朋友试吃收集反馈，但很快发现 “免费试吃” 难以获得真实评价。于是，他们转向写字楼 “扫楼” 发传单，采用 “公众号留言下单 + 摩托车配送” 的原始模式，日均处理订单从个位数逐步增长至 80 单。这一过程中，团队记录下每一条用户反馈 ——“黑豆太咸”“米饭偏硬” 等具体问题被直接带回厨房，推动产品日迭代。这种直面用户的方式，不仅积累了第一批核心客群，更形成了 “反馈 - 改进 - 验证” 的闭环思维。

第一家门店的运营暴露了标准化的迫切性。2016 年 6 月，位于北京环球金融中心的超级碗首店开业，日营业额从初期的三四千元快速攀升至七千元，但午餐高峰期后厨的混乱状态（全员上阵仍无法应对订单峰值）让高松意识到，单店模型必须系统化设计。此后，团队用两年时间打磨出包含 “厨房动线、设备布局、人员配置” 的标准化手册：厨房占地面积严格控制在门店总面积的 45%，确保出餐效率；打餐台采用 “一字型” 布局，减少员工移动距离；甚至细化到每款菜品的盛放工具与分量标准（如沙拉酱的挤压次数固定为 3 次）。这套模型的效果显著，新开门店的员工培训周期从 1 个月缩短至 2 周，人效提升 50%。

“豆腐事件” 成为模式迭代的重要节点。2019 年，超级碗引入万能蒸烤箱以提升效率，却导致经典产品 “日式七味豆腐” 失去原有焦香口感 —— 这款依赖 “先煎后烤” 工艺的产品，在设备升级后被迫更换食材，直接引发销售额下滑 20%。复盘后，高松团队建立起 “设备迭代 - 产品适配 - 用户测试” 的三级验证机制：任何设备调整必须先在单店试点，搭配 3 款核心产品进行口感对比测试，通过用户盲测（相似度需达 85% 以上）方可推广。这一机制背后，是对 “效率与体验平衡” 的深刻认知 —— 餐饮的标准化绝不能以牺牲核心产品体验为代价。

扩张逻辑：克制中的规模化与团队进化

与餐饮行业常见的 “万店计划” 野心不同，超级碗的扩张始终保持克制，这种克制背后是对 “模型适配性” 的严格坚守。成立第五年，当单店日均营业额稳定超万元、后厨运营实现标准化后，高松才推动品牌走出北京，进入成都、上海等城市。即便在 2023 年加盟热潮期，超级碗仍拒绝开放加盟，选择以直营模式确保品控，这种策略虽延缓了扩张速度，却使品牌在食品安全、口味一致性等关键指标上保持行业领先 —— 第三方检测显示，超级碗的食材抽检合格率连续三年达 100%，口味一致性评分较行业平均水平高出 18 个百分点。

社区店的失败教训进一步强化了模型的边界意识。2018 年，超级碗入驻北京将台路自如寓青年公寓，虽获得免租优惠，但很快发现社区场景与品牌核心模型的冲突：青年公寓住户白天外出上班，与超级碗主做午市的定位不匹配；晚餐时段缺乏适配产品，导致门店日均营业额不足 3000 元。一年后闭店的复盘结论清晰指向 “场景适配” 原则 —— 超级碗的模型只适合商务区，目标客群为白领，客单价锁定 37-40 元区间，任何超出这一框架的扩张都需谨慎。

团队管理的进化同样体现理性与感性的平衡。随着规模扩大，早期核心团队曾因 “标准化工作的机械重复” 出现离职倾向，高松的应对方式并非简单说教，而是引入外部餐饮管理人才、安排团队参加系统化课程，用解决实际问题的方式重建凝聚力。这种 “行胜于言” 的风格，逐渐形成超级碗 “迭代至上” 的团队文化 —— 中后台员工每季度必须到门店工作一天，确保决策贴近一线；所有新菜品上线前需通过 “数据 + 口感” 双重评审，其中用户复购数据权重占 60%。

创业十年的节点上，超级碗开始呈现新的变化。2025 年，品牌首次尝试与深圳、杭州的联营商合作，探索直营之外的扩张模式，计划年底将门店数量增至 150 家；高松本人也从 “极致理性” 向 “感性赋能” 转变，设立 “为伙伴鼓掌” 的新课题，主动寻找团队值得庆贺的时刻。这种变化并非对初心的背离，而是对 “餐饮既是科学也是艺术” 的认知深化 —— 标准化确保生存，而对人性的理解决定发展高度。

从物理实验室到餐饮厨房，高松用十年证明，创业的本质是 “找解、破题” 的持续过程，无论赛道如何变化，理性的模型构建与感性的用户洞察缺一不可。超级碗的案例为餐饮创业者提供了重要启示：在追求规模化之前，先确保单店模型的 “可复制、可盈利、可进化”；在拥抱扩张机会时，始终坚守对核心客群与场景的理解。

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