星巴克中国的增长突围：从空间创新到战略重构的行业启示
2025 年 7 月下旬，"星巴克推出自习室" 的消息持续占据社交媒体热搜榜单，这一看似简单的业态调整，实则折射出外资连锁品牌在华市场的战略转型深度。从广州、深圳试点门店的运营模式来看，星巴克自习室采取 "零消费门槛 + 全时开放" 策略，配合免费电源、温水供应等基础服务，将核心客群向学生及办公群体延伸。星巴克官方回应中提及的 "兴趣向空间与活动" 规划，进一步释放出其重构 "第三空间" 价值的信号。
星巴克自习室的推出，本质上是其中国区运营自主权提升的直接体现。回溯近年市场动作，这一趋势已形成清晰脉络：2025 年 6 月，星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大核心品类数十款产品集体降价，打破了星巴克长期坚持的高端定价体系；IP 营销层面，从五月天联名到史努比、STAYREAL 等跨界合作，频次与灵活度显著提升 —— 而在数年前，此类市场活动需经跨国总部层层审批。
这种决策权下沉的背后，是中国市场竞争格局的深刻变化。最新财务数据显示，截至 2025 年 3 月 30 日的财季，星巴克中国营收同比增长 5% 至 53.17 亿元人民币，同店销售额持平，客单价同比下滑 4%，而同期瑞幸咖啡营收同比增幅达 41.2%，市场份额持续扩张。在此背景下，星巴克中国与东方航空达成的全面合作，即便谈判过程充满挑战，仍被视为其强化场景渗透、拉动增长的关键布局。
星巴克自习室的试点，是对其 "第三空间" 理念的创新性延伸。作为全球门店数量最多的咖啡连锁品牌之一，星巴克在中国拥有 7758 家门店的庞大网络，高规格的空间设计与标准化运营体系构成其核心竞争力。将门店转化为兼具消费与学习功能的复合空间，理论上可提升坪效、增强用户粘性，尤其在工作日非高峰时段激活闲置产能。
然而，这种创新伴随潜在风险。自习群体的长时间驻留可能挤占消费客群的物理空间，低频消费特征与门店盈利目标存在天然矛盾，而学习场景所需的安静环境与传统咖啡社交场景也存在体验冲突。如何在流量转化与体验保障之间找到平衡点，成为门店运营的新课题。从行业视角看，这一尝试也为连锁品牌提供了启示：空间价值的挖掘需建立在精准客群画像与场景需求匹配的基础上。
星巴克中国的一系列动作，本质上是应对增长压力的系统性调整。财务数据显示，其最新财季同店销售持平，客单价下滑 4%，而门店数量仍在持续扩张，单店盈利能力面临考验。与此同时，股权出售传闻不断，市场消息显示星巴克可能保留 30% 股权，其余由多家机构分摊，这一背景使得短期业绩表现与股权估值直接挂钩，进一步强化了增长动力。
从行业层面观察，星巴克的转型路径具有典型意义：通过品类降价（星冰乐等核心产品）扩大客群覆盖，借助 IP 联名（五月天、史努比等）增强年轻消费者粘性，依托场景创新（自习室、航空渠道）拓展消费场景，形成 "价格下沉 + 内容营销 + 空间延伸" 的三维增长策略。这种策略调整，反映出外资品牌在本土竞争加剧背景下，从 "标准化扩张" 向 "灵活化运营" 的转型趋势。
星巴克的战略调整并非孤立现象，而是整个消费市场变革的缩影。从近期行业动态来看，多品牌正通过不同路径寻求增长突破：
在食品饮料领域，瑞士莲中国上半年实现双位数增长，依托价格策略与产品创新巩固高端市场；蒙牛拟发行可持续发展债券，将融资与 ESG 战略深度绑定；三全食品斥资 13 亿元在澳大利亚建厂，通过海外产能布局拓展全球市场；而立顿、卫龙、李子园等品牌则持续推出细分品类新品，以高频迭代响应消费需求变化。
餐饮与零售领域同样动作频频：DQ 冰淇淋推出夏季限定产品，通过季节限定策略拉动短期销量；京东启动 "菜品合伙人" 计划，构建餐饮供应链生态；美团拼好饭推进 "万家品牌" 计划，加速餐饮品牌数字化渗透；淘宝闪购则明确拒绝 "低价倾销"，强调商家盈利空间保障，反映出平台经济从 "流量争夺" 向 "质量提升" 的转型。
这些动态共同构成消费市场的变革图谱：产品创新更趋精细化，渠道拓展更重场景融合，品牌竞争从单一维度转向生态构建，而数字化与全球化成为贯穿其中的核心主线。
