餐超崛起：业态融合下的消费场景重构与挑战

冷柜旁萦绕着现烤面包的香气，生鲜区尽头的师傅正在娴熟地片着烧鸭；奶茶店的冰柜里，自家品牌的零食悄然占据 C 位，中式包子与西式咖啡在同一个柜台流转。不知不觉中，一种模糊了零售与餐饮边界的新形态 ——“餐超”，正悄然重塑着我们的日常消费图景。

零售巨头们高呼要将 “烟火气” 引入货架，餐饮品牌则绞尽脑汁，用预制菜、零售礼盒编织 “全时段” 的营收之网。这一场景，恍惚间让人想起曾经人声鼎沸的地下 “小吃城”，只是如今的舞台更大、业态更杂、野心也更强。

“餐” 与 “超” 的基因不再满足于浅层叠加，而是深度纠缠，孕育出兼具即时体验与全时服务的 “餐超” 雏形。这一脱胎于业态融合的新物种，究竟是线下消费进化的必然方向，还是需要跨越重重挑战的探索样本？它的崛起，又将如何重新定义我们购与食的日常？

一、追逐 “烟火气”：餐超的新解法与价值重构

超市售卖鲜食并非新鲜事，但究竟什么才能被称为 “餐超”？

餐超可定义为集超市购物与餐饮服务为一体，且餐饮部分相对独立，成为吸引客流重要入口的商业形态。凭借特有的 “烟火气”，餐超成为重构线下价值、吸引顾客驻足甚至反复光临的法宝，正深刻重塑着商超的空间布局、品类结构、服务模式乃至核心竞争力。

1. 空间革命：从 “货场” 到 “生活场”

最直观的变化发生在物理空间。走进如今的现代化商超，“只卖货” 的纯零售空间已成 “古董”。取而代之的，是各种精心设计的 “生活场景” 植入。

“菜场” 登堂入室。永辉超市等生鲜巨头，将传统菜市场的精髓 —— 活色生香的蔬果堆头、现场处理的肉案、活鱼水缸 —— 直接搬入明亮整洁的超市环境。蔬果区不再是预包装的天下，散装、堆头、现场分切成为常态，还原了挑挑拣拣的市井感，让消费者在超市中也能体验到传统菜市场的鲜活与互动。

“厨房” 与 “餐厅” 相嵌入。如 567 鲜生设置了海鲜加工区，消费者可以现捞现卖、现场免费加工，将超市变成了一个临时的厨房；烘焙区面包和慕斯西点每天现做，刚出炉的面包散发着诱人的香气；甚至引入泰式特色餐饮，设置健康轻食区，为消费者提供多样化的餐饮选择。华润万家也在升级门店中大力投入自有烘焙品牌，设备、原料、工艺直逼专业面包房水准，新鲜出炉的香气弥漫整个卖场，只为留住客户的脚步和延长停留时间。

门店不断从单纯的购物场所向 “购物 + 餐饮体验” 场所转变，空间的功能被极大拓展，成为一个集购物、餐饮、休闲于一体的 “生活场”。

2. 品类重构：“生、熟、鲜、制” 成为战略重心

与空间改造同步的，是核心品类的战略倾斜。“生鲜、加工、熟食、烘焙” 成为调改方案中的高频词汇和资源投入重点。

这些 “烟火气” 品类被赋予更大的经营面积、更优越的动线位置，如入口附近、主通道两侧，成为吸引顾客深入卖场的 “磁石”。从基础的净菜、配菜，到复杂的预制菜、地方小吃、即食沙拉、高品质熟食，再到覆盖欧包、甜点、中点等全系列的烘焙矩阵，品类不断细化和深化，满足从 “回家加工” 到 “即时享用” 的全场景需求。

为了支撑这些高要求品类，商超不惜重金聘请专业厨师、烘焙师、熟食加工技师，高薪招聘 “手艺人” 的新闻屡见不鲜。这体现了商超在品类重构过程中对专业人才的重视，通过专业的制作提升产品品质，以满足消费者对高品质餐饮和生鲜产品的需求。

3. 服务延伸：从 “购物终点” 到 “生活驿站”

“烟火气” 的营造不仅限于商品本身，更延伸至服务体验，购物与生活的界限在不断模糊。

如今的商超，俨然成为一个 “全时段餐饮解决方案” 提供者。一日三餐品种多样，从早餐的包子、豆浆、面包，到午餐和晚餐的各种热菜、熟食，再到夜宵的小吃、点心，满足消费者在不同时段的餐饮需求；划分出的餐饮区域也配备了更舒适的座位，鼓励顾客就地享用。一杯咖啡、一块蛋糕、一份简餐，超市不再只是匆匆购物的场所，更成为短暂休憩、社交小聚的 “社区客厅”。

行业资深从业者、567 鲜生创始人张丹辉告诉《零售圈》，餐超与普通 “超市卖饭” 的区别在于，普通超市卖饭通常是超市的附属服务，主要是为了方便顾客，如提供简单的热食、快餐等，菜品单一，就餐环境也较为简陋。而餐超的餐饮是独立业务板块，有更丰富的菜品，涵盖多种菜系和品类，就餐环境更舒适，还可能有明厨亮灶等展示，强调餐饮的体验性和引流作用。

二、打破 “时间限”：餐饮零售化的双向渗透

与此同时，零售化作为餐饮企业打破时空限制的钥匙，正以 “全渠道、全时段” 为核心理念不断突围，改变着餐饮店的面貌。

走进如今的奶茶店、咖啡店，目光所及已远不止饮品单。茶颜悦色的碧根果、小茶饼等包装零食悄然占据收银台旁的 C 位；蜜雪冰城的门店，自有品牌的辣条果干琳琅满目；库迪咖啡的菜单上，三明治、贝果、可颂等简餐与咖啡并肩而立。

这些 “可带走”、“非即时食用” 的零售商品，有效填充了非餐（饮）高峰时段，将一杯饮品的短暂停留，延伸为 “顺便买点零食” 的增量消费。货架，这个零售的标志性符号，正成为餐饮店突破 “时间围墙” 的基础设施。

预制菜和即热即食产品的爆发是餐饮零售化强劲的引擎。从海底捞、西贝莜面村等正餐巨头推出的自热火锅、快手菜，到广州酒家、知味观等老字号将招牌菜佛跳墙、东坡肉转化为礼盒装，再到无数中小餐厅在美团、抖音等平台上线真空包装的招牌卤味、秘制酱料。这些产品让消费者可以在家中轻松享受到餐厅的美味，拓展了餐饮企业的销售渠道和消费场景。

餐饮品牌的零售礼盒则更是一种高效的品牌传播载体和重要的季节性营收补充。它们将餐饮品牌的调性、文化以物质形式传递，突破门店物理空间和营业时间的限制，实现营收渠道的几何级扩张，进一步模糊了 “吃一顿饭” 和 “买一件商品” 的界限。

零售端倾力打造的 “烟火气”，解决 “到店理由” 和 “即时体验”；餐饮端奋力突破的 “全时段”，解决 “时间限制” 和 “空间延伸”。超市拥有稳定的客流和广阔的空间，餐饮店拥有成熟的出品体系和品牌号召力，两者结合，创造 “1+1>2” 的协同效应 —— 超市为餐饮提供流量和场地，餐饮为超市注入专业、高频的 “烟火气” 和全时段活力。

消费者在超市解决 “买食材” 的需求时，可能衍生 “顺便吃个饭 / 喝杯咖啡” 的即时餐饮需求；在餐饮店用餐 / 小憩时，也可能产生 “带点零食 / 半成品回家” 的零售需求。“餐超” 一体化的形态，有望更高效、更自然地满足消费者在同一场景下的复合型、连续性需求，形成 “逛 - 吃 - 买” 的闭环体验。

餐饮业通过零售化打破 “时间魔咒”，零售业通过引入 “烟火气” 重塑空间价值。这两条看似平行的赛道，正因 “满足消费者一站式、全时段生活需求” 的共同目标而加速靠拢。

三、业态新路径：餐超模式的分化与挑战

当前 “餐超” 探索已分化出三条主流路径，各具优劣。

1. 超市主导的自营深耕型

该模式的核心是将餐饮能力内化为超市核心竞争力，自建加工中心与厨师团队，主打高性价比现场制售。代表企业有湖北雅斯、西安成山农场等。

雅斯超市 1500㎡加工区涵盖主食、熟食、休闲美食环岛，仅烧饼单日售出上千个。成山农场提出 “热吃出毛利” 理论 —— 前台设置油炸、蒸煮设备强化 “锅气”，避免预制熟食冷置导致的消费心理贬值。

自营的优劣势同样明显。湖北雅斯超市董事长杜晓宜曾表示，“要做好生鲜加工、餐饮不容易，我们亏了好几年，但要做好了，就是你的绝对核心竞争力，而且能持续多年。从战略高度上，自营生鲜加工、餐饮一定是一把手工程，其他人很难推动，因为它们在短期内难以出效益，需要较长的培养周期。” 自营模式能够保证产品品质和服务的一致性，形成独特的核心竞争力，但前期投入大、培养周期长，对企业的资金和管理能力要求较高。

2. 餐超共生，品牌联营型

比起自营，传统商超多采用联营模式，即超市提供场地，由供应商负责运营，超市抽成。如眉州东坡入驻物美、紫光园 “店中店”。

紫光园相关负责人介绍，“店中店” 单日营业额最高为 1.3 万元。目前，已经有超过 70 家家乐福、京客隆等大型超市和社区店里出现了紫光园的身影。据家乐福相关负责人介绍，“我们还在与便宜坊集团洽谈，准备引进其旗下都一处、老正兴、锦芳等十多家老品牌，在卖场内打造‘老字号一条街’。”

业内人士告诉《零售圈》，联营虽风险较低，可借助供应商专业能力，但利润更薄，可能存在商品同质化、价格受制于人等问题。联营模式能够降低超市的运营风险和管理难度，借助餐饮品牌的影响力吸引客流，但在利润空间和经营自主性上存在不足。

3. 供应链整合型

如最近绝味鸭脖与蚂蚁商联的合作，宣布共同推进 “商超渠道 + 卤味熟食” 的新商超模式。

值得注意的是，绝味开放 AI 选址模型与爆品算法，支持蚂蚁商联进行科学选址布局，提高柜台引流效能；蚂蚁商联则提供更为深度的商超消费数据洞察能力，结合其 “蚂力大数据” 平台，帮助绝味聚焦高毛利单品，优化货架表现。

“餐” 与 “超” 的合作，正从单纯渠道合作跃迁至供应链与数据生态共享。这种模式通过整合双方的优势资源，实现供应链的优化和数据的共享，提高运营效率和盈利能力，但需要双方建立良好的合作机制和信任关系。

融合的蓝图固然诱人，但其落地生根的过程，却是充满考验。

站在从业者视角，张丹辉告诉《零售圈》，餐超难点主要在于以下：

一是成本控制难，包括装修、设备采购等前期投入大，且餐饮运营中的食材损耗、人力成本较高，若经营不善易亏损。

二是食品卫生安全与菜品创新要求高，需专业管理团队保障食品安全，还需不断推陈出新以吸引回头客。

三是专业人才短缺，超市原有团队在餐饮运营管理方面经验不足。

他还指出，做好餐超，经营者不仅要具备专业的餐饮运营知识，熟悉食品加工、安全管理等环节，还要有较强的成本控制能力，能合理规划菜品、控制食材损耗等，还需了解市场需求，根据顾客喜好及时调整餐饮品类和菜品。

零售行业电商专家、百联咨询创始人庄帅也预警：“做好融合业态的经营难度非常大。在食品超市附加提供餐饮服务成本比较高，一定是在客流密集的地方做高毛利的品类，对消费者的消费能力要求也比较高，这样才能覆盖厨师、服务人员的成本。”

“既要又要” 的反面结果，便容易陷入 “两头落空”。超级物种、盒马早期因过度追求场景体验而模型过重，不得不收缩调整；反之，若简化成传统 “超市 + 档口” 美食城模式，又难以形成对专业餐饮的差异化竞争力。

最终，所有挑战都指向盈利可持续性的终极拷问。真正的 “餐超” 新物种，需要在品质体验、运营效率与成本控制的三角迷宫中，找到那个微妙的、可持续的黄金平衡点，走向可复制、可闭环的线下业态主舞台。

对于希望在餐饮与零售融合领域把握机遇、应对挑战的从业者，首席营销官 (CMO) 实务与增长战略高级研修班或许能提供系统的知识和策略指导，助力在这一新兴业态中实现可持续发展。

免责声明：本文内容基于公开资料整理，不构成任何投资建议。版权属于原作者，如有侵权请及时联系我们删除。